Succesfactoren voor meer kleur aan de top

Steeds meer talent met een migratieachtergrond studeert af aan hogescholen en universiteiten. Toch zien we dat talent nog steeds onvoldoende terug op de werkvloer, zeker in hogere leidinggevende posities.

Via diversiteitsnetwerken, anti-biastraining en empowermentprogramma’s proberen Nederlandse organisaties in- en doorstroom van multicultureel talent te bevorderen. Maar vaak zonder veel succes, Hoe komt dat? We weten toch al dat diversiteit kan bijdragen aan betere besluitvorming en ook zorgt voor betere verbinding met de klant? Alleen maar winst zou je denken.

Eenvormigheid van denken en doen

Maar de werkelijkheid is weerbarstiger. Processen en procedures in organisaties zijn vooral ingericht op eenvormigheid in denken en doen; organisaties selecteren medewerkers die lijken op het zittend personeel en van nieuwkomers wordt verwacht dat zij zich committeren aan bestaande gedragsnormen. Het zijn vaak dezelfde profielen die de top bereiken en in overlegstructuren krijgen tegenstemmen weinig ruimte.

Organisaties selecteren medewerkers die lijken op het zittend personeel

Die eenvormigheid helpt zeker bij het snel behalen van targets, maar laat weinig ruimte over voor variatie en reflectie.

Klassieke diversiteitsinterventies bestaan vaak uit anti-biastrainingen, of zijn gericht op empowerment. Doordat deze interventies weinig veranderen aan de eenvormigheid, werken ze onvoldoende. Ben je anders, dan roept dat spanning op. De tegenkracht die dan optreedt, staat omarming en het gebruik maken van verschillen in de weg.

Meer kleur aan de top

Om dit te doorbreken, is de Vrije Universiteit samen met zes grote Nederlandse organisaties – Rabobank, Randstad Groep Nederland, PostNL, KPMG, Ministerie van SZW en de Politie – het onderzoeksprogramma ‘Meer Kleur aan de Top’ (MKAT) gestart.

In dit programma onderzoeken we wat nodig is om diversiteit écht te laten werken. We vertalen onze inzichten naar interventies die, in tegensteling tot de klassieke instrumenten, wél iets doen om de eenvormigheid in denken en doen te doorbreken.

Het afgelopen jaar hebben honderd strategisch leidinggevenden een eerste leergang doorlopen. De leergang bestaat uit een Experience Lab, een online tool en een aantal werksessies. Daarin oefenen deelnemers met het in de praktijk brengen van interventies in hun eigen werkomgeving.

Succesfactoren die centraal staan in de leergang

Er zijn vier succesfactoren die ervoor zorgen dat diversiteit ook echt leidt tot een inclusieve en productieve werkomgeving. Deze factoren kwamen naar voren uit een vragenlijstonderzoek onder meer dan vierduizend medewerkers met verschillende functieniveaus uit de deelnemende organisaties.

Factor 1 – Leerbenadering van diversiteit

We zien drie invalshoeken van waaruit organisaties besluiten aan de slag te gaan met diversiteit.

Invalshoek Rechtvaardigheid

Allereerst zijn er organisaties die diversiteit aanvliegen vanuit de invalshoek van rechtvaardigheid. Zij hebben de morele wens bij te dragen aan een rechtvaardige samenleving, waarin – ongeacht hun achtergrond – mensen gelijke kansen krijgen.

Organisaties die kiezen voor dit eerste perspectief, vinden het belangrijk te investeren in diversiteit en inclusie. Ze kennen echter geen speciale waarde toe aan diversiteit.

Invalshoek Toegang

Organisaties die inzetten op toegang kennen wél waarde toe aan diversiteit. Hun diversiteitsbeleid vertrekt vanuit de gedachte dat diversiteit in de organisatie helpt om toegang tot een diverse markt te krijgen, of om legitiem te kunnen opereren in een bepaalde context. Denk bijvoorbeeld aan politieoptreden in een multiculturele wijk.

Deze invalshoek heeft als voordeel, dat het uitgaat van de waarde van diversiteit en medewerkers ook uitnodigt iets van hun achtergrond in te brengen op het werk.

Bij een rechtvaardigheidsperspectief zien we vaak dat collega’s met een migratieachtergrond welkom zijn, maar dat datgene waarin zij anders zijn, geduid wordt als “deficiëntie” – een tekort – en niet als aanvullend en dus van positieve waarde.

Er kleeft echter ook een risico aan het toegangsperspectief; wanneer de taakverdeling plaatsvindt langs de grenzen van groepen treedt gemakkelijk separatie op. Als de Marokkaans-Nederlandse advocaten van een advocatenkantoor alleen de Marokkaans-Nederlandse cliënten bedienen, zullen zij minder contact hebben met collega’s en cliënten met een andere achtergrond.

Hetzelfde geldt voor de advocaten zonder migratieachtergrond richting Marrokaans-Nederlandse collega;s en cliënten. Ze zijn daardoor ook niet in staat iets van elkaar te leren.

Invalshoek Leren

De derde invalshoek is leren. Organisaties die hierop inzetten, zien diversiteit als een strategische bron voor de organisatie, als een bron voor leren, verandering en vernieuwing. Uitwisseling van verschillende inzichten en gezichtspunten wordt in alle lagen van de organisatie actief gestimuleerd.

Ons onderzoek laat zien dat vooral een leerbenadering bijdraagt aan positieve opbrengsten van diversiteit. Dat is interessant, omdat de typische diversiteitsinterventies een andere insteek kennen. Anti-bias training, anoniem solliciteren, empowermentactiviteiten zijn bijvoorbeeld van interventies die vertrekken vanuit een rechtvaardigheidsgedachte en niet inzetten op leren.

Alhoewel veel organisaties in hun beleidsstukken benadrukken dat de aanwezigheid van verschillende perspectieven verrijkend is, zijn er weinig voorbeelden van organisaties die interventies toepassen die ook echt inzetten op leren. Dan moet je denken aan het bewust samenstellen van diverse teams en het gebruik maken van brainstormtechnieken en andere ideeënvorming- en besluitvormingsmethoden, die ervoor zorgen dat afwijkende invalshoeken er niet alleen zijn, maar ook voldoende ruimte krijgen.

Deze interventies gaan over veranderingen in de dagelijkse werkwijze van afdelingen en teams. Men beschouwt ze alleen niet echt als diversiteitsinterventies. Dat is een gemiste kans, want ze zijn van grote waarde voor diversiteit.

Een standaard recept is niet te geven en dat vinden veel organisaties lastig

Een standaard recept is niet te geven en dat vinden veel organisaties lastig. Het helpt daarbij om als organisatie of als team heel concreet te maken waar je leren wilt inzetten om meerwaarde te bereiken uit verschillende perspectieven. En daar formuleer je concreet acties op.

Denk bijvoorbeeld aan een architectenbureau dat seniorenwoningen ontwerpt voor een wijk in Rotterdam. Architecten met een migratieachtergrond brengen vermoedelijk, vanuit hun unieke ervaringen, nieuwe perspectieven in op de woonbehoeftes van ouderen. Bijvoorbeeld waar het gaat om de inrichting van de eigen ruimtes en van gezamenlijke voorzieningen.

Die perspectieven leiden niet alleen tot betere afstemming van het aanbod op de behoeften van bepaalde groepen in de samenleving, maar ook tot creatieve oplossingen in de combinatie met ideeën van collega’s.

Alleen de visie uitstralen, dat diversiteit leidt tot leren en daarmee tot veerkracht en innovatie, is niet genoeg want het gaat niet vanzelf. Maak voor jezelf concreet: waar willen we innoveren, waar willen we producten of diensten ontwikkelen voor nieuwe groepen afnemers en richt daar je processen in op het benutten van verschillende invalshoeken.

Dat kan, zoals in het bovenstaande voorbeeld van het architectenbureau, gaan over een seniorencomplex. Bij een bank kun je bijvoorbeeld denken aan nieuwe financiële producten of een marketingstrategie voor een bestaand product. Juist op die plekken kun je dan bovengenoemde interventies heel gericht inzetten.

Leren-invalshoek in perpectief

Voor aanhangers van het rechtvaardigheidsperspectief zal de kritische vraag zijn wat er mis is met de overtuiging dat het moreel belangrijk is om als organisatie een plek te bieden aan groepen die traditioneel meer op afstand staan van de arbeidsmarkt.

Inderdaad, daar is niets verkeerd aan, integendeel. Maar realiseer je dat ook wanneer je vertrekpunt rechtvaardigheid is, de interventies die je kiest om een eerlijke situatie te bereiken alleen effectief zijn wanneer zij inzetten op leren.

Rechtvaardige selectie betekent vaak dat een organisatie probeert te voorkomen dat commissieleden bevooroordeeld zijn in hun oordeel over kandidaten. De meetlat die zij hanteren staat niet ter discussie, er wordt vooral moeite gedaan om te zorgen dat die meetlat op een onbevooroordeelde wijze gebruikt wordt.

Bijvoorbeeld door organiserend vermogen van sollicitanten niet af te meten aan activiteiten bij een studentencorps. Het is bekend dat sollicitanten met een migratieachtergrond vaak geen lid geweest zijn, maar wel hele andere organisatorische ervaringen inbrengen.

Een leerperspectief veronderstelt dat ook de meetlat zelf ter discussie moet kunnen staan

Selecteren vanuit een leerperspectief gaat een stap verder. Een leerperspectief veronderstelt dat ook de meetlat zelf ter discussie moet kunnen staan.

Als je iets wilt leren van nieuwkomers in de organisatie, vereist dat dat je op zoek gaat naar competenties die nog ondervertegenwoordigd zijn in de organisatie.

Een medewerker bij de politie had dertig jaar geleden niet te maken met Black Lives Matter-demonstraties, onrust rond de Zwarte Piet discussie, of rellen in de Schilderswijk.

De competentie om in politieoptreden recht te doen aan verschillende perspectieven op maatschappelijke vraagstukken, wordt steeds belangrijker voor politieleiders. Wanneer selectie op die competentie is gericht, verhoog je de kans dat je kandidaten benoemt met een andere culturele achtergrond, simpelweg omdat veel van hen die competentie sterk ontwikkeld hebben.

Factor 2 – Culturele veerkracht

Culturele veerkracht betekent niet bang zijn voor verschillen en deze met een open mind benaderen, om samen tot nieuwe oplossingen en werkwijzen te komen. Cultureel veerkrachtige personen verstarren niet door de onzekerheid die diversiteit oproept, blijven nieuwsgierig naar andere perspectieven en verbinden zich gemakkelijk met collega’s die anders zijn.

De competentie culturele veerkracht ligt deels verankerd in onze persoonlijkheid, deels is zij ontwikkelbaar via training.

Factor 3 – Inclusief leiderschap

Inclusief leiderschap zorgt voor voldoende verbinding binnen een team of afdeling door een stip aan de horizon te plaatsen en te investeren in goede persoonlijke relaties in het team.

Tegelijkertijd zorgt dit type leiderschap voor kracht vanuit verschil door teamleden openlijk uit te nodigen om hun perspectief in te brengen en hun unieke inbreng positief te waarderen.

Ook bij de competenties culturele veerkracht en inclusief leiderschap gaat het in feite om het vermogen om open te staan voor afwijkende perspectieven en ervan te leren. Beide competenties versterken daardoor een leerbenadering van diversiteit.

Factor 4 – Focus op minderheid én meerderheid

Vaak richt diversiteitsbeleid zich op ondersteuning van de culturele minderheid. Uitgangspunt van de MKAT-interventies is dat zowel de culturele meerderheid als de minderheid baat hebben bij deze succesfactoren.

Vooral wanneer diversiteit toeneemt, zien we dat de culturele meerderheid behoefte heeft aan een inclusief leider en een leerbenadering van diversiteit. Dat is niet zo gek, omdat de werkomgeving onzekerder en onvoorspelbaarder wordt en hun positie onder druk komt te staan.

Ook de culturele meerderheid heeft waarde voor de organisatie en het is belangrijk die waarde te blijven onderkennen.

Eerste ervaringen met het programma

De MKAT-leergang bestaat uit een Experience Lab op een bijzondere locatie waar strategisch leidinggevenden aan den lijve ervaren wat diversiteit met hen doet en hoe je als leider inclusief kunt opereren.

Aansluitend op het Experience Lab doorlopen deelnemers een online tool met daaraan gekoppelde digitale werksessies (zie het kader hieronder voor een uitgebreide beschrijving).

De ervaringen van de eerste groep deelnemers zijn over het geheel genomen positief. In de woorden van Sandra Kompier, programmadirecteur leiderschapsontwikkeling bij de politie: “Uit het onderzoek van de VU blijkt dat de ervaren inclusie en reflectie bij de politie voor verbetering vatbaar is. Dat wisten we eigenlijk ook wel. In dit programma krijgen leidinggevenden concrete handvatten en oefenruimte om het beter te doen. Dat is voor ons heel waardevol.”

De ervaren inclusie en reflectie bij de politie is voor verbetering vatbaar

Kompier zegt dat de meeste deelnemende teamchefs de handvatten in ‘Meer Kleur aan de Top’ hebben gebruikt in hun reguliere verbeterplannen.

“Maar ik zie vooral een verrijking van kennis en van het handelingsrepertoire van de deelnemers. Het wordt minder spannend als je meer ervaring krijgt om het thema en de dilemma’s bespreekbaar te maken. Het ‘aanzetten’ van een lerend perspectief om zo je culturele veerkracht en het inclusief leiderschap te versterken vind ik het belangrijkste. Die grondhouding gaat ons op de lange termijn het meeste brengen.”

“Teamchefs hebben overigens verschillend gereageerd op het interventieprogramma. De een heeft het als bagage voor zichzelf meegenomen, de ander is echt met het team aan de slag gegaan.”

Voor Gulhan Yilmaz, Directeur Payroll Solutions bij Randstad Groep Nederland, heeft het programma haar visie op het toepassen van diversiteit veranderd:

“Het besef dat ik kan bijdragen aan meer kleur aan de top door praktische acties in mijn dagelijkse praktijk, was voor mij een eye-opener. Ik zorg nu dat ik mijn vergaderingen anders organiseer, zodat ieders inbreng gehoord en gewaardeerd wordt. Ik bel niet meer de mensen die ik standaard bel als ik wil sparren, maar rouleer daarin. Ik ben me meer bewust van mijn eigen valkuilen, houd mezelf daarin scherp en vraag mijn collega’s daar ook bij te helpen”.

Wiebe Draijer, CEO Rabobank:
“Wat ik geleerd heb in het programma is dat inclusiviteit niet gaat over je inspannen zodat minderheden zich welkom voelen in de bestaande organisatie, maar om je organisatie in te richten op verschil”.

De MKAT-leergang

Tijdens een Experience Lab ervaren deelnemers wat diversiteit met je doet als persoon. We gaan in op de vraag hoe je als leider effectief verbindingen aan kunt gaan met je medewerkers en hoe je in de dagelijkse hectiek en onder tijdsdruk als team open blijft staan voor afwijkende perspectieven.Daarbij komen culturele veerkracht, inclusief leiderschap en de eigen drijfveer voor diversiteit aan de orde: waarom is diversiteitvoor mij als leider belangrijk en wat betekent dat voor hoe ik met het onderwerp aan de slag wil en kan?

Na het Experience Lab doorlopen deelnemers een online tool en ontmoeten ze elkaar in drie Online werksessies. Het doel van de online tool is om door middel van zelfdiagnose, gegevens uit de eigen organisatie en kennis uit de wetenschap inzicht te krijgen in de kansen die culturele diversiteit biedt voor de eigen werkeenheid.

Het einddoel is om vanuit de online tool te komen tot een persoonlijk vormgegeven actieplan om in de eigen werkomgeving verder aan de slag te gaan met culturele diversiteit.

Kenmerkend voor de persoonlijk vormgegeven actieplannen is dat zij geïntegreerd zijn in normale werkprocessen en structuren. Hoe organiseer je een vergadering zo dat ieders inbreng, dus ook die van de minderheid, op tafel komt? Hoe richt je selectieprocedures in zodat meer dynamisch naar talent gekeken wordt, in plaats van via standaardprofielen die vooral gelijkheid reproduceren?

Om maximale impact te bereiken met het programma, vindt voorafgaand aan de leergang een Strategische sessie plaats met de Raad van Bestuur van de organisatie van de deelnemers. Daarin participeren ook hun sleutelfiguren op het diversiteitsbeleid.

Tijdens deze strategische lichten we het gedachtengoed achter de interventies toe en adviseren we hoe organisaties dit kunnen inzetten om de effectiviteit van hun diversiteitsbeleid te versterken.

Daarbij gaat het niet alleen om de succesfactoren. We spiegelen ook vanuit een fasenmodel dat aangeeft welke uitdagingen organisaties tegenkomen in hun diversiteitsbeleid. Hoe je in elke fase kunt interveniëren om de overgang te kunnen maken naar een volgende fase.

We zien bijvoorbeeld dat diversiteitsmanagers en HR-medewerkers moeite hebben om lijnbetrokkenheid op het thema diversiteit van de grond te krijgen. Een veilige context van leren wordt bemoeilijkt als er sprake is van reorganisaties of competitie. Ook kan de aandacht voor diversiteit verslappen als andere prioriteiten zich opdringen, of er wisselingen in de top plaatsvinden.

Vanaf het najaar 2022 is de leergang ook beschikbaar voor deelnemers uit andere organisaties. Organisaties met interesse in ons programma kunnen contact opnemen met de auteur.

>>> Meer artikelen over Diversiteit

Dit artikel is een aangepaste versie van K.I. van der Zee (2022). CHRO, Onderzoek: ‘Diversiteitsbeleid is meer dan empowerment of anti-biastraining’.

Referenties
1. Ely, R. J., & Thomas, D. A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46, 229 –273.
2. Knippenberg, D.van & Schippers, M. C. (2007). Work group diversity. Annual Review of Psychology, 58, 515–541.
3. Otten, S., Zee, K.I van der., & Brewer, M.B. (Red.).Towards inclusive organizations: Successful diversity management at work (pp. 29-48). London: Taylor & Francis, Psychology Press.
4. Thomas, D.A., & Ely R.J. (1996). Making differences matter. Harvard Business Review, 1−12
5. Zee, K.I. van der, & Otten, S. (2015). Organizational perspectives on diversity. In Otten, S., van der Zee, K.I., & Brewer, M.B.(Red.).Towards inclusive organizations: Successful diversity management at work (pp. 29-48). London: Taylor & Francis, Psychology Press.