Veranderprocessen en de 5 basisbehoeften

Veranderprocessen zoals reorganisaties kunnen succesvol verlopen, maar de praktijk laat zien dat ze vaak jarenlang effectloos dooremmeren. Veel leiders zoeken daarom naar manieren om meer grip te krijgen op een veranderproces.

Jammer genoeg bestaat er niet zomaar een short cut of een eenduidig model dat je op elk veranderproces kunt plakken.

Toch is het handig om een houvast te hebben, een kapstok die je helpt menselijk gedrag beter te voorspellen en te beïnvloeden. SCARF is zo’n kapstok.

Beloning versus bedreiging

Het SCARF-model is ontwikkeld door de Amerikaanse David Rock van het NeuroLeadership Institute. Het model is gebaseerd op het gegeven dat ons brein positief reageert op beloning en negatief op verlies.

De vijf letters van het model staan voor de vijf sociale basisbehoeften van de mens: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness. In het Nederlands vertaald: Status, Zekerheid, Autonomie, Betrokkenheid en Eerlijkheid.

Als er meer aan deze basisbehoeften wordt voldaan, dan worden veranderingen als positief ervaren. Voldoe je minder aan deze basisbehoeften, dan kan men verlies of bedreiging ervaren en zal men veranderingen niet zo snel omarmen.

SCARF is een beproefd model waarmee je kunt voorspellen hoe mensen zullen reageren op de impact van voorgenomen veranderingen. Hoeveel zekerheid (Certainty) kun je ze bieden, hoeveel invloed hebben zij zelf (Autonomy) en in hoeverre vinden ze dat de koek eerlijk wordt verdeeld (Fairness)?

De vijf sociale basisbehoeften

Status

De een is misschien meer statusgevoelig dan de ander en we kennen einzelgängers en pure groepsdieren. Toch geldt over het algemeen dat positieve feedback of (publieke) erkenning als beloning wordt ervaren. En dat bijvoorbeeld ongevraagd advies of (publieke) kritiek bedreigend kan overkomen.

Zekerheid

Zekerheid is de belangrijkste basisbehoefte van de mens. Heldere verwachtingen, betrouwbaar gedrag (doen wat je zegt) en een realistische planning versterken het gevoel van zekerheid. Onvoorspelbaar gedrag van de leidinggevenden, of een tekort aan transparantie kunnen daarentegen enorme bedreigingen vormen.

Autonomie

Hebben medewerkers zelf invloed op keuzes of zelfs uitkomsten, dan werkt dit belonend. Als alle plannen al vaststaan en het veranderpad is helemaal uitgestippeld, of er is sprake van autoritair leiderschap, dan kan dat zeer bedreigend overkomen.

Betrokkenheid

Betrokkenheid heeft twee aspecten. Enerzijds de verbinding met de inhoud van het werk: ervaar ik mijn werk als zinvol en heb ik er plezier in? En anderzijds de verbinding met de organisatie zelf. Elkaar kunnen ontmoeten op het werk en elkaar leren kennen, geeft mensen het gevoel ergens bij te horen. Het verbindt ze.

Met het huidige thuiswerken door de coronamaatregelen heeft het management een extra uitdaging om het gevoel van betrokkenheid bij elkaar en het werk te realiseren.

Eerlijkheid

Open communicatie, transparante keuzes en duidelijke regels versterken het gevoel van veiligheid bij mensen en geven het gevoel van beloning. Ongelijke behandeling daarentegen en onduidelijke regels versterken het gevoel van bedreiging.

Verliesaversie

Het menselijk brein is gevoeliger voor de dreiging van verlies, dan voor de kans iets te winnen. De pijn van verlies voelt twee keer zo sterk als het plezier van iets krijgen.

Dit verschijnsel noemen we verliesaversie. Het is belangrijk om te weten dat veranderingen in eerste instantie bijna altijd als verlies worden ervaren. Het heeft dan ook weinig zin om bij veranderprocessen direct de focus te leggen op het wenkend perspectief, op de mooie kansen die de veranderingen zullen opleveren.

Welke gevolgen heeft een veranderingsbesluit: beloning of bedreiging?

Als mensen iets dreigen te verliezen, maken biochemische reacties in het brein het namelijk lastig om te denken. Als meer dan één behoefte wordt bedreigd, wordt dat effect zelfs vermenigvuldigd. En juist omdat het menselijke brein een ingewikkelde machine is waarin ratio, gevoel en instinct soms dwars door elkaar heen lopen, is het belangrijk te weten welke gevolgen een veranderingsbesluit kan hebben: of je de mensen beloont of bedreigt. Want daarmee staat of valt je veranderambitie. En zo komen we weer terug bij SCARF.

SCARF in het veranderproces

Elk van de vijf sociale basisbehoeften uit het SCARF-model heeft zowel een beloningskant als een bedreigingskant. Er zijn dus knoppen om het veranderproces positief te beïnvloeden. In het belang van het proces én in het belang van de mensen. Als je weet dat de weegschaal negatief zal uitslaan bij een van de vijf genoemde factoren, probeer dat dan te compenseren met extra beloning op een van de andere.

Is de toekomst bijvoorbeeld onzeker, probeer dan de invloed van mensen te vergroten zodat hun autonomie groter is en versterk hun groepsgevoel, zodat ze zich meer betrokken voelen. Op deze manier kun je werken aan een fundament waarin medewerkers meer open staan en constructiever willen meewerken aan het veranderproces.

Door het (onder)kennen van de aspecten van deze vijf sociale basisbehoeften en de gevolgen die bepaalde beslissingen of gedragingen kunnen hebben, kunnen bedreigingen – en dus mogelijke mislukkingen van veranderingen – voorkomen worden en kun je beloningsprikkels effectief inzetten, voor zowel het veranderproces als voor de betrokken mensen.

>>> Lees onze andere artikelen over leiderschap