Onrust in een team

Een team van assistentes in een regionaal ziekenhuis is onrustig. De samenwerking is ronduit slecht te noemen en de sfeer is om te snijden. Die wordt niet alleen zo ervaren door de teamleden, maar ook door de andere afdelingen. “Het voelt alsof ik een koelkast opendoe als ik mijn assistente wil spreken”, zo omschrijft een van de artsen de sfeer.

Verder blijkt uit een enquête dat de dienstverlening door patiënten als “slecht” wordt ervaren. Bezoekers – de patiënten en begeleiders – zijn tevreden tot zeer tevreden over de artsen en verpleegkundigen, maar zeer ontevreden over het plannen van afspraken. Assistentes zijn niet bereikbaar en als je dan eindelijk iemand aan de telefoon krijgt, wordt er aangegeven dat de patiënt “hopelijk” wel door een collega wordt teruggebeld…

Pro-actief?

De leden van het team zijn individueel geïnterviewd gericht op: wat wil jij van het team, wat hoort het team te doen, wat is jouw rol in dezen en hoe waardeer je de rol van je collega’s?

De uitkomst is verrassend; het doel van het team is vrijwel eenduidig. Het weet welke taken het moet uitvoeren. De antwoorden komen voor 95 procent overeen. De onderstroom wordt duidelijk in de vraagstelling over pro-activiteit van de teamleden zelf en collega’s. 90 procent van de geïnterviewden geeft aan dat zij zelf pro-actief zijn maar hun collega’s niet.

Het voelt alsof ik een koelcel inloop als ik mijn assistente wil spreken

In een teambijeenkomst worden de resultaten met de teamleden gedeeld. Zij zijn verrast dat vrijwel iedereen zichzelf als pro-actief beschrijft, terwijl de ander dat dus niet zo ervaart. Het wordt een spannende middag, want de teamleden verwijten elkaar over en weer en willen vooral achterhalen wie wat heeft gezegd.

Efficiënter werken

Door met de groep het gesprek aan te gaan over wat zij nu écht vinden en ervaren in het team, wordt eigenlijk duidelijk dat zij zich niet veilig voelen.

Een belangrijke onderliggende stroom blijkt te zijn dat de leden opeens zijn gaan samenwerken op de nieuwe locatie ter bevordering van de efficiency. Deze gedachte zorgt ervoor dat een groot aantal leden hun eigen ‘toko’ is gaan bewaken en niets meer met elkaar willen delen. De aanname is dat efficiënter gaan werken toch betekent: minder mensen voor hetzelfde werk.

De behoefte is er wél om een team te zijn, maar men durft de ander niet te vertrouwen. De teamleden benoemen zelf dat wanneer je twaalf medewerkers in één ruimte zet, dat het niet automatisch een team is. De teamleden zijn daarna zelf aan de slag gegaan om elkaar beter te leren kennen op zowel het menselijke als het taakgerichte vlak. De interesses en competenties zijn in kaart gebracht. Ieder teamlid neemt verantwoordelijkheid voor zichzelf, maar vooral ook als teamlid.

Een half jaar later blijkt dat de teamleden zichtbaar met plezier werken en dat zij vertrouwen naar zichzelf maar ook naar hun doelgroep – artsen en patiënten – uitstralen. Met hun manager is overeengekomen ieder jaar een teamactiviteit te doen waarbij ook de onderstroom onder de loep wordt genomen.

Het team is ook efficiënter gaan werken; de artsen merken het resultaat en agenda’s worden goed ingepland, ook als de eigen assistente afwezig is.

Niet meer optimaal functioneren

In de dagelijkse praktijk van samenwerking is vaak lastig te achterhalen wat nu eigenlijk de oorzaak is van een niet goed werkend team en wat medewerkers nu eigenlijk écht denken.

Veel van de oorzaken zijn te achterhalen in een gesprekje bij de coffeecorner, of als iemand een grapje maakt, een roddel deelt of sarcastische opmerking plaatst. Kortom, in het informele circuit. Medewerkers zijn mensen en mensen vinden het vaak lastig datgene te benoemen wat nu maakt dat ze niet optimaal kunnen of zelfs willen functioneren.

Het effect van mensen die niet optimaal presteren is dat ze kunnen uitvallen. Vaak gaat de beschuldigende vinger naar een leidinggevende, een directielid of naar een medewerker, of men geeft aan: “Tja, ik weet het niet, maar het loopt niet lekker”. Er kan ook veel verloop zijn in een team, of het team heeft inmiddels een vijfde of zesde nieuwe manager of teamleider.

Verschillende oorzaken kunnen aan deze effecten ten grondslag liggen. Een daarvan is dat verwachtingen over en weer niet helder zijn en niet goed worden gemanaged. Een andere oorzaak is coalitievorming binnen een team waardoor er twee of soms meerdere kampen ontstaan. Ook kan sprake zijn van ongewenst gedrag dat niet zichtbaar wordt in de vorm van pesten of intimidatie.

Wat is de waarheid?

Mijn ervaring is dat met elkaar om tafel zitten niet altijd het gewenste resultaat heeft, want mensen zeggen soms A, maar laten B in hun gedrag en acties zien. En daarbij: wat is de waarheid? Volgens mij bestaat dé waarheid niet maar is zij te vinden in de directe en indirecte communicatie tussen medewerkers.

Mensen zeggen soms A, maar laten B in hun gedrag en acties zien

Wat kan dan een juiste aanpak zijn? Eerst een goede analyse laten opstellen door iemand van buiten het team. Wat is volgens ieder teamlid het doel van het team, welke prestatie dient het te leveren, welke formele en informele afspraken zijn er, hoe ervaar je je team – actief, passief of agressief – en hoe ervaar je je eigen rol in het team?

Een analyse werkt vaak verhelderend, omdat dan zichtbaar wordt met welke inzet men meedraait in het team.

Actieve aanpak

Vervolgens is een actieve aanpak met het team belangrijk. Een aanpak waarbij niet alleen aandacht is voor de input van de actieve welbespraakte teamleden, maar zeker ook voor de afwijkende meningen of die van de minderheid.

Door deze aanpak leert een team met elkaar te kijken naar wat er speelt en welke oplossingen er zijn. Een aanpak die wel veel vraagt maar uiteindelijk zijn vruchten afwerpt. Het voordeel van deze aanpak is dat het team op een andere wijze met elkaar leert te bespreken wat er speelt. Een voorwaarde is wel dat de facilitator veiligheid creëert bij het bespreekbaar maken van de ontstane situatie. Een mooie en dankbare rol voor bedrijfsmaatschappelijk werk!