Jan Goorissen en Lisette ter Heerdt
In het sollicitatiegesprek ontvlamt een stille hoop bij de HR-manager: deze slimme, creatieve en ondernemende sollicitant lijkt precies de persoon te zijn die het bedrijf nodig heeft: er zijn stevige problemen, maar ze kunnen dat nog verborgen houden. Er zijn mensen nodig die de nodige vuurkracht bieden om de problemen te lijf te gaan… Tot zover de HR-manager.
Ondertussen voelt de sollicitant met de naam Wil zich wat onzeker. Er is weinig te voelen van het wervende karakter van de personeelsadvertentie. Het lijkt hier eerder een beetje ingeslapen. Waar zou de uitdaging liggen?
De betaling is goed, arbeidsvoorwaarden ook, de HR-manager heeft humor en lijkt aardig te zijn, het bedrijf produceert uitstekende producten… maar de schoen wringt een beetje.
Afijn, Wil is wel aangenomen en kan volgende maand beginnen.
De nieuwe werkkracht leest zich eerst in, analyseert wat zaken, maar na een week komt hij erachter dat het bedrijf naar een nieuwe identiteit verlangt, een nieuw élan en op zoek is naar nieuwe markten.
Wil deponeert ongevraagd een aantal voorstellen bij de directie over hoe de organisatie dat moet aanpakken. “Daar is Wil niet voor aangenomen“, is de eerste reactie van de directie. Vol argwaan nodigt ze Wil toch uit voor een gesprek…
Dit ‘systemische’ besef maakt dat je de situatie op meerdere niveaus kunt overzien
Wil heeft voor zijn inzichten gebruik gemaakt van het zogenaamde multi-level-bewustzijn. Deze term wordt gebruikt in het werk van de Pools-Canadese psycholoog Dabrowski in zijn werk over positieve desintegratie. Het duidt op het bestaan van meerdere bewustzijnsniveaus die gelijktijdig kunnen worden geadresseerd.
Dit is een dynamisch proces waarin mogelijke ontwikkelingen worden beschouwd (ofwel “zijns-situaties”) die op een ‘lager niveau niet lijken te bestaan. Zo kun je in conflict zijn met een collega op het niveau van de directe samenwerking en je tegelijkertijd beseffen dat je deel uitmaakt met die ander van een groter geheel waarin je een andere ‘betekenis’ hebt dan in het directe contact.
Dit ‘systemische’ besef maakt dat je de situatie op meerdere niveaus kunt overzien en je een andere handelingsstrategie kiezen, één die veel meer uitgaat van een gedeeld belang.
Tijdens het gesprek dat Wil heeft met de directie gaat het mis. Hij merkt dat zijn inzicht niet naar waarde wordt geschat: “Het is niet zijn plaats als nieuwkomer, de timing is fout en bovendien is het probleem al in zicht bij de directie”, zegt deze.
Wat hij niet weet, is dat zijn input wel degelijk onrust heeft veroorzaakt en dat de directie naar nieuwe ontwikkelingen gaat zoeken. Wil voelt zich echter miskend.
De bereidheid om in de communicatie ‘common ground’ te vinden, neemt sterk af
Omdat de directie niet transparant is, gaat Wil op zijn werkplek medestanders zoeken en dat leidt tot frictie in de organisatie. Miscommunicatie kan leiden tot een verslechterde bedrijfssfeer en -cultuur. De ‘wetten’ van die cultuur verliezen hun werking waardoor medewerkers zich in toenemende mate onveilig gaan voelen. De eenheid die er was verbrokkelt, het wantrouwen neemt toe en de bereidheid om in de communicatie ‘common ground’ te vinden, neemt sterk af.
Ook het moedwillige optreden van Wil om medestanders te verzamelen, heeft kwaad bloed gezet. Wils inzichten en pogingen om de organisatie te veranderen zijn zeker niet verkeerd, maar de vraag is of de organisatie klaar was voor de kwaliteit die Wil kan leveren.
Nu er onrust is ontstaan en de verschillende partijen tegenover elkaar staan, móet de directie wel ingrijpen: Wil wordt ontslagen en er volgt een ingrijpende reorganisatie met doelen waarin Wil zich uitstekend in herkend zou hebben.
Hoe zou u deze situatie hebben aangepakt? Zou u Wil nooit hebben aangenomen, of zou u een procesmanager de klus laten klaren? Zou u Wil een coachingstraject aanbieden, of juist de directie?
Hoe dan ook, de ontstane situatie is met name triest voor Wil en schadelijk voor het bedrijf, althans tijdelijk. Wil heeft wel een veranderende invloed gehad, maar in feite alleen als proceskatalysator, een rol die hij zichzelf niet had toebedeeld.
Waar de aanwezigheid van Wil eerst ontwrichtend was voor de organisatie en had kunnen leiden tot systemische desintegratie – het uiteenvallen van de sociale samenhang – is de uiteindelijke uitkomst goed voor het bedrijf en had Wil kunnen leren dat zijn invloed positiever heeft uitgepakt dan verwacht. Beiden hadden iets te leren, maar ontslagen Wil krijgt geen verdere begeleiding.
Heel jammer en een gemiste kans voor het bedrijf; die had kunnen leren dat mensen als Wil kunnen werken als een soort Deus ex Machina: een in het oude drama voorkomende plottechniek die in de verhandeling ingrijpt als vanuit de Godenwereld; het lijkt op een ingreep van boven af die vanuit de situatie niet begrijpelijk of voorstelbaar is, maar die functioneert als een bepalende factor: het drama beweegt zich nu zeker naar een zekere ontknoping.
Het drama beweegt zich nu zeker naar een zekere ontknoping
We willen daarmee niet beweren dat hoogbegaafden Godenkinderen zijn, maar vaak zijn ze extreem gevoelig en kwetsbaar, en dan is een gezonde en impulsrijke leef- en werkomgeving van groot belang. Die kwetsbaarheid kan een beperkende factor zijn voor een organisatie die niet is ingesteld op een zogenaamd multi-level-bewustzijn.
De organisatie moet ruimte bieden aan processen die een werknemer als Wil met zich mee kan brengen en dat kost geld en tijd. Het kan verrassingen bieden die niet voor iedereen welkom zijn, maar als een organisatie haar eigen potentie ontdekt en ontwikkelt, biedt een man als Wil enorme kansen en is dus beslist géén bedrijfsrisico!
