Jan Goorissen en Lisette ter Heerdt
Er was eens een koning die richting zocht voor zijn rijk. Hij riep zijn volk op om uit hun midden een mens af te vaardigen die zijn koningsraad zou kunnen versterken.
Nu was er meisje in een klein dorp dat al heel jong alle boeken gelezen had en overal een mening over had. Dat vonden de mensen erg lastig en ze besloten haar af te vaardigen om van haar bevrijd te zijn…
Het meisje komt bij de koning, kijkt even rond en zegt dan: “Ik wil alleen deelnemen aan uw raad als u aan het hoofd komt zitten van een ronde tafel”. En de koning weet dat dit een uitdaging gaat worden…
Voor dit artikel gebruiken we een paar uitgangspunten die voor ons relevant zijn als denkmodel voor het omgaan met hoogbegaafde werknemers.
Het eerste uitgangspunt is dat een organisatie twee hoofdproducten levert:
In zeker opzicht is een organisatie wel te vergelijken met een levend organisme. De sociale omgeving, leermogelijkheden, bedrijfsvoering en het bewust omgaan met de dynamiek van interne processen bepalen kleur en kwaliteit van dit interne product. Dit tweede aspect speelt een belangrijke rol in het omgaan met hoogbegaafde werknemers.
Het tweede uitgangspunt is het gebruik van het archetypische ‘koningsmodel’ ten behoeve van het interne product; een organisatie wordt bestuurd door een ‘koning’, vaak de eigenaar of CEO.
Die is eindverantwoordelijk en neemt beslissingen na overleg met zijn staf: een raadspensionaris, een maarschalk, een hogepriester, een magiër en een nar. Dit vijftal representeert de volgende aspecten in de ontwikkeling van bewustzijn, macht en handelingsbekwaamheid:
Deze vijf plus de koning zijn allen nodig voor een gezonde besluitvorming. Het is wellicht nuttig om te weten dat die ‘rollen’ niet vastgeklonken zijn aan personen. Daarom is het nuttig om met een scherp oog steeds te kijken naar wie welke rol op zich neemt.
Hier komt de hoogbegaafde werknemer om de hoek piepen. Door de vaak op hoog niveau functionerende waarnemingsvaardigheden kan hij of zij als procesbewaker de rol vervullen van ‘verteller’. En de verteller geeft achteraf weer wat er in het proces gebeurde en welke kwaliteiten wel/niet aan bod gekomen zijn.
Andere rollen zijn ook mogelijk. Alleen de verteller staat buiten de beslisstructuur en kijkt naar het grotere verhaal.
Wat nu te doen, als manager, werkgever, personeelschef of anderszins verantwoordelijke?
Een voorbeeld: een biologe/wiskundige (Keisha) met buitengewone mogelijkheden wordt door een innovatielab gevraagd om managementvergaderingen bij te wonen. Inhoudelijk kan Keisha geen bijdrage leveren, maar zij neemt heel scherp waar wat wel wordt gezegd/bedoeld en wat niet.
Zij bespeurt latente kennis en andere vormen van latentie bij de aanzittenden en na de vergadering(en) wordt haar door de koning gevraagd: “Wat heb je waargenomen?” Keisha geeft dan uitgebreide impressies van de zichtbare en de onderliggende fenomenen, latente kennis, etc.
Omdat zij ‘verder’ kijkt dan de meeste anderen, kunnen met haar informatie processprongen worden gemaakt die anders veel meer tijd en geld zouden kosten.
De leidinggevende heeft in deze setting de wijsheid gehad Keisha te selecteren als ‘antropoloog’ die het ‘water’ waarneemt waarin de vissen zwemmen. In het koningsmodel is dat een magiërrol.
Er zijn echter meerdere rollen mogelijk en de leidinggevende zal zorgvuldig moeten zijn in het kiezen van de precieze functie voor de hoogbegaafde medewerker.
Lastig of LUSTig is een vraag die een belangrijk keuzemoment inhoudt. Het zou best kunnen zijn dat de betreffende hb-er een ongeleid projectiel is die zichzelf absoluut niet kent of in de hand kan houden. Dat is lastig! De koning dient zich dan af te vragen of de betreffende werknemer ‘leerpotentieel’ heeft. Het kan best zijn dat deze werknemer eerst zelf nog door een leerproces moet gaan voordat zijn capaciteiten kunnen bloeien.
De werkgever mag leren hoe deze besluitvorming op een gezonde wijze tot stand komt en of/wanneer zo’n werknemer geen zinvolle bijdrage kan leveren aan het bedrijf. Er is geen standaard antwoord lijkt ons.
In voorkomende gevallen kan het zeer nuttig zijn om een mentor aan te stellen die dit proces en de werknemer begeleidt.
Voor de werknemer is het van groot belang dat men zijn mogelijkheden serieus neemt en dat hij als adviseur/procesbewaker/nar etc. is vrijgesteld van hiërarchische normeringen: het moet veilig zijn om een afwijkende mening of afwijkend inzicht naar voren te brengen. Als er een onveilige cultuur binnen het bedrijf bestaat (bijna altijd een gekwetste-ego-kwestie) dan heeft de hb-er daar niets te zoeken.
Het zou kunnen zijn dat een aangestelde mentor bij het management terechtkomt met de vraag of deze ook zichzelf wil betrekken in het leerproces van de organisatie; als een manager niet wil leren kan hij eigenlijk niet leidinggeven.
Wat kun je verwachten als hb-ers de kans krijgen zo te mogen functioneren? Verrassingen! Hoe complexer en gelaagder een organisatie is, hoe groter de verrassingen kunnen zijn.
Een eenvoudig productiebedrijf, dat tamelijk ongedifferentieerd werkt aan een extern product, kan door de werkzaamheid van een hb-er tot differentiatie komen. Het kan in richtingen gaan groeien die leuk en verbazend zijn. Het kan het bedrijf steviger, veelzijdiger en gezonder maken.
In een grote en complexe organisatie kan deze werkzaamheid leiden tot integratie bij een uit de hand gelopen differentiatie en tot verhoogde ontwikkelingsefficiëntie.
In ieder geval leidt het vaststellen van een veelbelovende ‘last’ binnen het bedrijf tot een onderzoek. Samen met de hb-er wordt onderzocht wat die aan latente mogelijkheden voor het bedrijf in zich draagt.
En samen met een eventuele mentor wordt gekeken naar de mogelijkheden, wenselijkheden en noodzakelijkheden om de capaciteiten van de hb-er in een vruchtbare vorm in te passen.
Zo transformeert uw lastige maar veelbelovende werknemers tot een lust voor uw organisatie. Uw organisatie krijgt de kans om intenser te gaan leven.
Het sprookje gaat verder… De koning ziet dat het hoofd van de ronde tafel een dimensie hoger is: erboven! Zo heeft het meisje hem geleerd dat er in hem een potentie aanwezig was om een ‘dimensiesprong’ te maken. Zijn leven zal nooit meer hetzelfde zijn.
Deel 1: Hoogbegaafde medewerkers: sleutelgat van uw organisatie
Deel 2: Hoogbegaafde medewerkers: de eeuwige zoektocht?
