Hoe je als team een burn-out kunt krijgen

Door voortdurende stress kun je heel moe worden van je werk. Vooral van allerlei gedoe. Vaak worden er individuele oplossingen gezocht. Het fenomeen dat hele teams moe worden van voortdurende stress en er zelfs aan onderdoor gaan, is nieuw voor veel mensen. Toch komt het veel voor.

In een serie van zes artikelen ga ik dieper in op welke soorten trauma’s te onderscheiden zijn, hoe ze ontstaan en wat er nodig is om als team te herstellen van ingrijpende gebeurtenissen.

In dit tweede deel zoom ik in op hoe je als team een burn-out kunt krijgen, wat je eraan kan doen en hoe je die kunt voorkomen.

Twee banen

Mensen zijn niet vanzelf geschikt om samen te werken. Een basisvoorwaarde om te kunnen samenwerken, is veiligheid en de durf om je kwetsbaar te kunnen en mogen opstellen.

Maar je hebt waarschijnlijk geleerd in je jeugd, dat het gemakkelijker is om je aan te passen om bij een groep te horen. Je leert al vroeg in je leven energie te stoppen in erbij te horen.

Robert Kegan en Lisa Lahey trekken in hun boek ‘An everyone culture’, de conclusie, dat de meeste mensen twee banen hebben. Je eerste baan is het pakket van taken waarvoor je bent aangenomen en je tweede baan bestaat uit het verbergen van je zwakke kanten, het managen van de indruk die anderen van je hebben, je van je beste kant laten zien, politieke spelletjes spelen en je onzekerheden verbergen. En al die energie is niet meer beschikbaar voor ons werk en samenwerking in het team. We worden niet moe van ons werk, maar van alle gedoe en je anders (beter) voor te doen dan wie je werkelijk bent (the good, the bad and the ugly).

Het spirituele team

Een poos geleden raakte ik in gesprek met een clustermanager van een zorginstelling. Hij overwoog een andere baan te zoeken in een andere branche, want hij was moe van alle personeelsproblemen in zijn instelling.

De coronaperiode had er bij de meeste teams flink ingehakt. Er was veel uitstroom, nieuwe verpleegkundigen en verzorgenden w waren moeilijk te vinden en het verzuimpercentage binnen de teams was hoog en varieerde van 8 tot 17 procent! Op één team na. In dat team was het verzuimpercentage al jaren laag (2 à 3 procent). Ook tijdens de coronaperiode bleef dat zo.

We worden niet moe van ons werk, maar van alle gedoe en je anders (beter) voor te doen dan wie je werkelijk bent

In dit team werd veel gelachen en ook veel gehuild. De sfeer was bijzonder constructief. Waarom dit team zo succesvol was, dat kon hij me niet vertellen.

In het MT deden ze lacherig over dit team. Ze noemden dit team “het spirituele team”. Dit team nam tijd voor elkaar en ze praatten over zingeving van hun werk en hun persoonlijke motivatie.

Ze hadden ook allerlei rituelen als er een teamlid vertrok, of als er een nieuwe collega bijkwam. Als een van de bewoners overleed, hielden ze een soort dienst ter nagedachtenis van deze cliënt.

De managers vonden het niet efficiënt, maar dit team was wel het beste team van de hele organisatie. Hoe kon het dat dit team zoveel veerkrachtiger en succesvoller was dan de andere teams?

Compassion fatigue

Een opeenstapeling van grote en kleine ingrijpende gebeurtenissen en voortdurende stress en gedoe, komt in de zorgsector veelvuldig voor. Een bewoner van je afdeling overlijdt, de ambulance komt te laat, het zoveelste vuurwerkslachtoffer van die nacht komt binnen. Sommige gebeurtenissen en situaties kunnen jou en je collega’s echt raken. En dan kan ineens de energie op zijn.

In de helpende, verzorgende, verplegende en therapeutische beroepen bestaat er een vorm van cumulatief trauma dat “compassion fatigue” wordt genoemd. Door altijd aandacht te geven aan anderen, raakt ineens onze eigen energie op. Een gebrek aan waardering en erkenning versterkt en versnelt dit proces.

En dan sta je ineens met een lege accu. Maar ook teams kunnen ineens met een lege accu komen te staan: een team burn-out. Compassion fatigue is overigens niet voorbehouden aan de zorgsector, ook in het onderwijs of bij de politie kan dit gemakkelijk voorkomen. Maar in de zorgsector komt deze vorm van trauma hardnekkiger voor. En dat heeft te maken met een systeemwet die zegt dat teams de kenmerken van hun doelgroep overnemen.

Teams compenseren intern negatief waar ze aan de buitenkant veel nadruk op leggen

Wat weinig mensen weten, is dat de psychiater Carl Gustav Jung ook over organisaties en teams heeft gepubliceerd. Een van de systeemwetten die hij heeft geformuleerd, luidt dat teams (systemen) intern negatief compenseren waar ze aan de buitenkant veel nadruk op leggen.

Een voorbeeld: de tandarts legt veel nadruk op het voorkomen van gaatjes in het gebit van zijn cliënten. Grappend wordt gezegd dat de kinderen van de tandarts juist wel gaatjes in de tanden hebben.

In de zorgsector, waar alle aandacht naar het welzijn van cliënten gaat, is er weinig zorg voor jezelf en zorg voor elkaar. Het overnemen van kenmerken van de doelgroep wordt ook “vicarious trauma” genoemd (vicarious betekent plaatsvervangend). Compassion fatigue en vicarious trauma gaan hand in hand.

Shana Lynn Hormann is gepromoveerd op het thema Organizational Trauma. Zij beschrijft het patroon hoe teams in de hulpverlening in een overlevingsstand terechtkomen door voortdurende teleurstellingen, stress en ingrijpende gebeurtenissen. Teams gaan zich als een kudde pinguïns gedragen, al benoemde ze het (nog) niet zo.

Er zijn vier stappen te herkennen binnen het patroon:

1. Bij voortdurende stress en een opeenstapeling van vervelende gebeurtenissen gaan op de eerste plaats de teamgrenzen op slot. Het team gaat zich als een kudde gedragen en de communicatie met andere teams en organisaties valt stil. Dat is een reactie op een (vermeende) bedreiging uit de omgeving. Het team wordt een massa en is nauwelijks voor rede vatbaar. In deel 1 van deze reeks is dit proces als “massafication” beschreven. Maar het sluiten van de teamgrenzen komt niet door een dreiging van buitenaf, maar door teleurstelling, boosheid, onmacht of angst van binnenuit. Er is iets geknapt en het team trekt zich terug.
2. Gesloten grenzen zorgen voor een negatief effect op de resultaten van het team, want andere teams en instellingen worden op afstand gehouden. De informatiestroom droogt op, teams houden elkaar niet meer op de hoogte en gaan zelfs informatie achterhouden. Er komt kritiek vanuit de leiding en klanten beginnen te klagen over de resultaten en het vertrouwen in het team neemt af.
3. Doordat de teamgrenzen gesloten worden, komt er meer nadruk te liggen op de interne relaties. Het team raakt naar binnen gekeerd en er ontstaat grote groepsdruk om elkaar te steunen en frustraties te delen. De interne dynamiek wordt vergroot en versterkt, en er ligt druk op groepsloyaliteit. Maar deze druk kan ook doorschieten en verstikkend worden. Daardoor gaan teamleden zich uit zelfbescherming meer terugtrekken op hun individuele taken. Er ontstaan eilandjes.
4. Deze teams kennen veel stress en worden gedreven door angst en teleurstelling. Deze emoties zijn bovendien bijzonder besmettelijk, wat uiteindelijk resulteert in verlies van hoop. De hoop op een goede afloop en de hoop dat je als team iets betekent voor je cliënten. Verlies van hoop is een verlies van zingeving. En dat is de eerste stap richting er als team aan onderdoor gaan. Er dreigt een team burn-out.

Als het team eraan onderdoor gaat, zie je het ziekteverzuim oplopen en gaan langzamerhand teamleden vertrekken. Het is een grote uitdaging om dit proces om te keren.

Vaak wordt de oplossing gezocht in het vervangen van enkele teamleden. Dat is heilloos en zinloos, omdat de negatieve emoties besmettelijk zijn en de nieuwe teamleden terechtkomen in een team waarin de relationele bedrading is beschadigd. En de kwaliteit van de relaties bepaalt de kracht van het team.

Enforcement fatigue

Een dergelijk proces, waarbij de relationele bedrading in het team beschadigd raakt, zien we ook plaatsvinden in teams met handhavende beroepen en teams die naast hun werk steeds meer handhavende taken erbij krijgen.

Enforcement fatigue is een vorm van trauma, waarbij de accu van een team handhavers ineens helemaal leeg is. Het komt vrij veel voor bij BOA’s, politie, brandweer en vergunning handhavers. Maar ook in de horeca, onderwijs of bij de Belastingdienst is dit een veel voorkomend verschijnsel. Veel medewerkers in de horeca hadden hun buik vol van het steeds moeten aanspreken van hun gasten op het dragen van mondkapjes tijdens de coronacrisis. Hun vak is per slot van rekening bediening en het runnen van een restaurant.

Bij BOA’s en de politie komt deze vorm van trauma ook voor. Veranderende regels, regels die elkaar tegenspreken, onzinnige regels, gebrek aan waardering en agressieve reacties van publiek bij handhaving, zijn aanjagers van enforcement fatigue.

Grenzen gaan dicht, resultaten gaan achteruit, druk op de onderlinge relaties en eilandjesvorming

Als de leiding vervolgens verwacht, dat het team zich stoer voordoet en over agressie heenstapt en regels handhaaft omdat regels regels zijn, stapelen incidenten zich op totdat er iets knapt. Tot het moment dat het te veel is. En dan komt het patroon terug wat bij compassion fatigue is beschreven: grenzen gaan dicht, resultaten gaan achteruit, druk op de onderlinge relaties en eilandjesvorming. Het team probeert te overleven.

Als je de beschreven systeemwet van Jung op handhavende beroepen toepassen, zie je het fenomeen ontstaan, dat handhavende organisaties intern moeite hebben om te handhaven. Er is dan gemakkelijk sprake van grensoverschrijdend (leiderschap)gedrag en ook komt pesten veel voor. De afgelopen jaren hebben de landelijke kranten regelmatig gepubliceerd over deze zaken.

Herstel van fatigue

Herstellen van fatigue is niet gemakkelijk. Wel zijn er een paar stappen te onderscheiden die daarvoor nodig zijn. Deze stappen volgen het patroon hoe teams in een overlevingstoestand terechtkomen, maar dan omgekeerd.

Stap 1

De eerste stap is het herkennen en erkennen van de emoties die leven, met als bedoeling de hoop op betere samenwerking te herstellen. Omgaan met emoties is een harde managementvaardigheid!

Stap 2

Vervolgens ligt de focus op het herstellen van de relationele bedrading en het herstellen van vertrouwen in elkaar. Teamleden trekken zich dan niet meer terug op hun eilandjes. Dit kan overigens alleen maar door je kwetsbaar op te durven stellen, waardoor de psychologische veiligheid toeneemt.

Stap 3

Werken aan resultaat krijgt als derde een belangrijke focus. De vraag is dan wat wij als team willen presteren, nu we elkaar weer gevonden hebben. Teams willen graag iets presteren en hun werk als zinvol ervaren. Het opstellen van een lijst met gewenst gedrag om te stimuleren en ongewenst gedrag om te begrenzen is een belangrijke steun in de rug.

Stap 4

De vierde stap is de grenzen weer te openen. Dit houdt in, dat er weer actief contact wordt gezocht met andere teams en organisaties over de vraag wat de teams van elkaar nodig hebben en hoe dat te realiseren.

Om te voorkomen dat teams of organisaties last krijgen van een fatigue, is het belangrijk om te werken aan een organisatiecultuur waarin mensen zich op hun gemak voelen en zich welkom voelen. Je hoeft dan geen energie te stoppen in het managen van je imago en je sterker of stoerder voor te doen dan je bent. Je hoeft dan geen energie te stoppen in je tweede baan!

Als team leren omgaan met ingrijpende gebeurtenissen en daar tijd voor nemen, is de belangrijkste succesfactor. Het ‘spirituele team’ heeft blijkbaar de sleutel gevonden om als team succesvol te zijn en te blijven. Ze investeren in hun relationele bedrading. Dit team is succesvol, doordat ze de tijd nemen voor zaken die managers “gebrek aan efficiency” noemen.

Teams in de zorg en hulpverlening zouden 10 procent van hun tijd moeten besteden aan hun relationele bedrading en het omgaan met ingrijpende gebeurtenissen. Dat betaalt zich overigens gemakkelijk terug door een lager ziekteverzuim, minder verloop, lagere wervingskosten en lagere opleidingskosten.

In het volgende deel van deze 6-delige reeks ga ik dieper in op leiderschap en het effect op de (ervaren) veiligheid in een team van een coachende leidinggevende die geen duidelijke grenzen aangeeft >>> Lees verder

Door ingrijpende gebeurtenissen, een reeks van incidenten of destructief leiderschap kunnen teams getraumatiseerd raken. Het team lijkt dan op een kudde pinguïns. In een groep trekt de pinguïn zich terug om het eigen ei uit te broeden en bekommert zich niet om de anderen. Maar als er gevaar dreigt, wordt de groep een hechte massa! Getraumatiseerde teams gedragen zich ook zo. Gelukkig zijn er manieren om aan herstel van trauma te werken. Sterker nog: het biedt kansen om als team to floreren als nooit tevoren. ‘Een Kudde Pinguïns’ geeft je inzichten en praktische handvatten om als leidinggevende, HR-professional of als teamlid vorm te geven aan posttraumatische groei van teams.
>>> Hier kun je het boek bestellen