Het team als een kudde pinguïns

Voor gezonde samenwerking in teams is een fundament van onderling vertrouwen nodig. Maar dat fundament kan door incidenten, voortdurende stress, disfunctioneel leiderschap of grensoverschrijdend gedrag beschadigd raken.

Als deze beschadiging blijvend is, schieten teams in een overlevingsstand. Ze raken getraumatiseerd. Door trauma’s in teams te herkennen, kun je gericht gaan werken aan herstel van vertrouwen en veiligheid in je team.

In een serie van zes artikelen ga ik dieper in op welke soorten trauma’s te onderscheiden zijn, hoe ze ontstaan en wat er nodig is om als team te herstellen van ingrijpende gebeurtenissen. Ook de rol van leidinggevenden bij het ontstaan van trauma’s en het herstellen daarvan komt uitgebreid aan de orde.

Succesvolle teams

Google heeft een uitgebreid onderzoek gedaan naar de kenmerken van succesvolle teams binnen de organisatie. De uitkomsten leveren interessante inzichten op voor allerlei teams. Een belangrijke conclusies is, dat de kwaliteit van interactie van de teamleden doorslaggevend is voor succes.

Het is niet nodig om je energie te stoppen in het verbloemen van fouten en je beter voor te doen dan je bent!

Een ander kenmerk van een succesvol team is, dat er een basis ligt van psychologische veiligheid en dat teamleden een groot onderling vertrouwen ervaren. Vertrouwen draait in wezen om het gevoel kwetsbaar te kunnen, te mogen en te durven zijn. En dat niet alleen je kwaliteiten gezien worden, maar dat men ook je eigenaardigheden accepteert (‘the good, the bad and the ugly’). Het is niet nodig om je energie te stoppen in het verbloemen van fouten en je beter voor te doen dan je bent!

Relationele bedrading raakt beschadigd

De basis van vertrouwen kan beschadigd raken. In teams waar vertrouwen ontbreekt of waar de psychologische veiligheid een knauw heeft gehad, houden teamleden zich op de vlakte of doen zich groter, sterker en stoerder voor dan ze in werkelijkheid zijn. Of ze cijferen zich zoveel mogelijk weg en proberen onzichtbaar te worden.

Groepsleden verbergen hun angst om niet aan verwachtingen te voldoen achter een masker van inhoudelijke deskundigheid en vermeende bekwaamheid. Meestal trekken teamleden zich terug op hun expertisegebied en wagen zich niet daarbuiten. Het team komt in een overlevingsstand terecht.

Het team als kudde pinguïns

Een team dat in de overlevingsstand terechtkomt, lijkt op een bundeling van individuen, waarin ieder teamlid een individuele taakopvatting heeft en de onderlinge cohesie verzwakt raakt. De energie van het team is niet gericht op de gemeenschappelijke prestatie en individuele teamleden richten zich op het zoeken naar individuele erkenning of overleving.

Bij bedreiging van buitenaf, ontstaat een hecht collectief en verdedigt het team zichzelf en zijn teamleden fel. Het team lijkt op een kudde pinguïns. In de kudde zitten pinguïns allemaal individueel op hun ei te broeden en verdedigen hun territorium. Maar als er gevaar dreigt, wordt de kudde een grote massa.

Earl Hopper beschrijft in ‘Trauma and organizations’, de reactie van teams op een trauma als een afweermechanisme, waarbij het team heen en weer pendelt tussen twee verschijningsvormen. Deze verschijningsvormen noemt hij aggregation en massafication.

• Aggregation kunnen we vertalen met de ‘groep als los zand’, oftewel een bundeling individuen.
• Massafication is een groep die zich als massa gedraagt, als een zeer hechte groep.

In beide gevallen is de groep niet echt een groep of een team. De twee uitersten lopen gemakkelijk in elkaar over.

Systeemtrauma

Als er voldoende veerkracht in het team zit, of de leiding reageert adequaat op een heftige gebeurtenis of traumatische ervaring, kan het team herstellen en weer taakgericht samenwerken.

Als er te weinig veerkracht in het team zit en de leiding reageert afstandelijk – of helemaal niet – dan kan het gebeuren, dat het team in de overlevingsstand blijft steken en er zelfstandig niet uit kan komen.

Het kan ook gebeuren, dat het team eraan onderdoor gaat met een hoog ziekteverzuim en verloop van medewerkers tot gevolg.

Een team doet altijd pogingen om het oude evenwicht terug te vinden. Maar bij verwaarloosde teams of getraumatiseerde teams, is er iets anders aan de hand; zij zijn een kantelpunt voorbij en kunnen niet meer terugveren naar de oude situatie.

Kantelpunt

In de fysica en systeemkunde kennen we het begrip tipping point. Een tipping point of kantelpunt wordt gedefinieerd als: “Een kritisch punt in een situatie, proces of systeem, waarna een significant en vaak niet te stoppen effect of verandering optreedt”. Een team kan verstoringen (teleurstellingen, heftige emoties, bedreigingen, grensoverschrijdend gedrag) niet langer verwerken en schiet in een overreactie. Het team raakt getraumatiseerd.

Philippe Bailleur geeft in zijn boek ‘Stuck Trauma in organisaties’ een kernachtige definitie: “Systeemtrauma ontstaat door een (reeks) gebeurtenis(sen) of door aanhoudende omstandigheden die een overweldigend effect hebben op een groep, team of organisatie ten koste van het vermogen om gebalanceerd te blijven functioneren op fysiek, emotioneel, mentaal en/of spiritueel vlak”.

In de praktijk hoor ik vaak dat men trauma een groot woord vindt

In de praktijk hoor ik vaak, dat men “trauma” een groot woord vindt. Maar gebeurtenissen die het team uit balans brengen, waardoor het niet meer succesvol kan functioneren, komen veel voor.

Teams die chronisch last hebben van een verstoorde relationele bedrading en in een overlevingsmodus terechtkomen, komen vaker voor dan de meesten van ons denken. De gevolgen zijn veel verstrekkender dan de meesten van ons beseffen. De grote uitstroom en het hoge ziekteverzuim van verpleegkundigen en verzorgenden in de zorgsector is een van de gevolgen. Maar ook het cynisme van medewerkers bij overheidsinstellingen als de zoveelste reorganisatie wordt aangekondigd.

Alarmsignalen

De eerste alarmsignalen dat een team in een overlevingsstand terecht is gekomen, worden vaak over het hoofd gezien. Leidinggevenden raken geïrriteerd door het vermeende gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel van het team en kijken vaak niet verder. Het team beschrijft zijn eigen problemen vaag en maakt analyses op basis van gevoel en nauwelijks op basis van feiten.

Verder is het team er sterk van overtuigd, dat de oorzaken van allerlei problemen waar het team tegen aanloopt buiten het team liggen.

Deze kenmerken hoeven niet te duiden op een systeemtrauma, maar als de leidinggevenden een druk voelen “de Verlosser” te moeten zijn of “Vadertje en Moedertje” moeten spelen, is dat reden om verder te onderzoeken wat er aan de hand is. Als de teamleider, HR-medewerkers of facilitator op afstand worden gehouden en te horen krijgen je er niet mee te bemoeien, zouden alle alarmbellen moeten afgaan.

Ondergronds blijft het smeulen

Na deze eerste alarmsignalen, is het belangrijk verder te gaan onderzoeken hoe de relationele bedrading in het team beschadigd is. De metafoor van een veenbrand is toepasselijk; als een veenbrand is geblust, is de kans groot dat ondergronds het veen blijft smeulen en de brand ineens – afhankelijk van de omstandigheden – weer kan oplaaien.

Maar hoe kun je weten of het ondergronds nog smeult? Hoe kun je, als een team rustig aan het werk is, waarnemen dat er sprake is van beschadiging van de onderlinge relaties en van de relaties met de leiding?

Verstoorde relationele bedrading wordt trouwens doorgegeven aan nieuwe teamleden. Zo kan een team waarbij alle teamleden vrij nieuw zijn, dezelfde gevoelens ervaren en hetzelfde gedrag vertonen als de collega’s die vroeger in het team zaten. Overlevingspatronen kunnen ook hun oorzaak hebben in incidenten die twintig jaar of langer geleden hebben plaatsgevonden!

Kenmerken teamtrauma

Naast deze teamkenmerken kun je aan de buitenkant nog andere kenmerken waarnemen, die je kunt typeren als vormen van vermijdingsgedrag en uitsluiting. Men vermijdt bepaalde ruimtes of plekken in het gebouw. Een voorbeeld hiervan is een groep teamleiders die in een dependance werkzaam zijn en niet in het hoofdgebouw willen samenkomen.

Ook kan het zijn, dat een team bepaalde activiteiten mijdt of dat groepen bij bepaalde gelegenheden niet komen opdagen. Zo heeft de buitendienst van een firma de gewoonte opgebouwd om niet naar het kerstfeest of de nieuwjaarsreceptie te gaan. Wel organiseren ze voor zichzelf een zomerbarbecue, waar uiteraard de mensen van kantoor niet welkom zijn.

De vorming van eilandjes, wat je in teams ziet gebeuren, kan ook plaatsvinden tussen teams en tussen niveaus in de organisatie. In een overheidsorganisatie bijvoorbeeld, komen teams wekelijks in vergadering bijeen, waarbij de leiding niet welkom is. Maar ook de teammanagers hebben gezamenlijk overleg, waarbij de directie niet welkom is. Organisatieniveaus sluiten elkaar buiten.

Enkelvoudig trauma

In trauma therapie wordt een indeling gebruikt die voor het herkennen van trauma in teams heel bruikbaar is. Type 1-trauma – of een enkelvoudig trauma – wordt veroorzaakt door een eenmalige, unieke en schokkende gebeurtenis. We kunnen hierbij denken aan arbeidsongevallen, een aanslag of overval, ontslag, het overlijden van een collega, maar ook aan een (rommelige) fusie, overname of reorganisatie.

Het maakt niet uit of het trauma wordt veroorzaakt door een ingrijpende gebeurtenis van buitenaf of van binnenuit. De rol van de leiding en management is cruciaal bij het herstellen van de ingrijpende gebeurtenis. Als er ruimte is voor het uiten van emoties en teams erkenning ervaren voor hun lastige situatie, kan herstel worden ingezet. Incidenten stapelen zich dan niet op.

Meervoudig trauma

Pijnlijke gebeurtenissen hebben een cumulatief karakter. Incidenten stapelen op totdat er iets knapt. Dit soort trauma wordt meervoudig trauma of type 2-trauma genoemd.

Het organisatietrauma is meervoudig van aard en ontstaat gedurende langere termijn. Vaak heeft het een sluimerend karakter en (kleine) gebeurtenissen komen vaker voor. Deze gebeurtenissen zijn op zich niet schokkend, maar als optelsom behoorlijk indrukwekkend.

Voorbeelden hiervan zijn voortdurende stress, dreiging vanuit de leiding en integriteitsproblematiek. In de zorgsector kan de opstapeling van emotioneel beladen gebeurtenissen leiden tot een compassion fatigue. Het mededogen voor cliënten is ineens op. De accu is leeg.

Bij handhavende beroepen bestaat er een proces van langzaam opbranden, wat ik enforcement fatigue noem. Het handhaven van regels en wetten die niet te handhaven zijn, of geen duidelijke basis hebben, wordt ineens teveel. Omgaan met agressie die allerlei regels oproepen kan ook teveel worden.

Complex trauma

Een andere verschijningsvorm van meervoudig trauma is het complexe trauma. Complexe trauma’s ontstaan en/of verergeren door destructief leiderschap. Leiderschap is destructief als het te autoritair of juist laissez-faire is. Hierdoor worden gevoelens van onveiligheid en angst veroorzaakt en versterkt.

Complexe trauma’s ontstaan en verergeren door destructief leiderschap

Destructief leiderschap is ook het rationaliseren van emoties en gevoelens, en het wegmoffelen van fouten. Een collega verliezen door het ontploffen van een granaat is heel erg. Maar als blijkt, dat de leiding er weet van heeft dat de kwaliteit van de granaten onder de maat is, raakt dat de basis van vertrouwen in de leiding.

Change fatigue is ook een van de verschijningsvormen van een complex trauma.

Als reorganisaties en veranderingen in het werk niet meer uit te leggen zijn, ontstaat er cynisme en wantrouwen.

Herstel van trauma

Als je weet hoe trauma’s in teams kunnen ontstaan en kunt onderscheiden welke trauma’s er zijn, kun je als teamlid en als leidinggevende werken aan herstel van trauma. Als HR-adviseur of facilitator kun je beter inschatten welke interventies werken en welke niet.

Max Planck, een Duitse natuurkundige, heeft ooit gezegd dat als je de manier waarop je naar dingen kijkt verandert, de dingen waar je naar kijkt veranderen. Zo is het met je kijk op teams ook. Je ziet dan geen team met teamleden die geen verantwoordelijkheid nemen, maar een team waarin de onderlinge relaties beschadigd zijn en teamleden zich terugtrekken op hun eilandjes. En als team proberen te overleven, maar een kantelpunt voorbij zijn en niet meer in staat zijn om terug te veren naar de oude situatie. Sensitiviteit is een hard skill om je team weer te laten bloeien.

Het volgende artikel van deze 6-delige reeks gaat dieper in op verschillende vormen van “fatigue”: een team burn-out >>> Lees verder

Door ingrijpende gebeurtenissen, een reeks van incidenten of destructief leiderschap kunnen teams getraumatiseerd raken. Het team lijkt dan op een kudde pinguïns. In een groep trekt de pinguïn zich terug om het eigen ei uit te broeden en bekommert zich niet om de anderen. Maar als er gevaar dreigt, wordt de groep een hechte massa! Getraumatiseerde teams gedragen zich ook zo. Gelukkig zijn er manieren om aan herstel van trauma te werken. Sterker nog: het biedt kansen om als team to floreren als nooit tevoren. ‘Een Kudde Pinguïns’ geeft je inzichten en praktische handvatten om als leidinggevende, HR-professional of als teamlid vorm te geven aan posttraumatische groei van teams.
>>> Hier kun je het boek bestellen