Herstellen van trauma door verbindend samenwerken

Teams kunnen een trauma oplopen. De relationele bedrading raakt beschadigd en teamleden trekken zich terug. Ze hopen op een herstel van het onderling vertrouwen voordat ze zich kwetsbaar op te durven stellen. Het is helaas andersom: door je kwetsbaar op te durven op te stellen, groeit de sociale veiligheid en herstelt de relationele bedrading.

In een serie van zes artikelen ga ik dieper in op welke soorten trauma’s te onderscheiden zijn, hoe ze ontstaan en wat er nodig is om als team te herstellen.

In dit zesde deel bespreek ik hoe je, door verbindend samen te werken, kunt herstellen van trauma en weer kunt floreren als team.

Principes van verbindend samenwerken

Om de relationele bedrading in teams te herstellen en weer te kunnen floreren als team, heb je iets nieuws te leren en een hindernis te overwinnen.

In teams waar de sociale veiligheid te wensen overlaat om welke reden dan ook, zijn teamleden bezig met de omgeving te scannen. Onbewust focus je op je omgeving, je collega’s, het management en samenwerkingspartners met de vraag in het achterhoofd ‘is het veilig genoeg?’ Of is het slimmer om in deze situatie op onze hoede te zijn en even af te wachten?

Vertrouwen is het vermogen om kwetsbaar te kunnen zijn in je team

Het opbouwen van een constructieve sfeer, gebaseerd op onderling vertrouwen waarin teamleden zich welkom voelen, is een lastig proces. Vertrouwen is het vermogen om kwetsbaar te kunnen, mogen en durven zijn in je team. Het betekent simpelweg, dat je jezelf mag zijn en durft te zijn. Dat je collega’s je kwaliteiten waarderen, je mening op prijs stellen en dat ze eigenaardigheden accepteren.

Om te werken aan veiligheid in teams is lef nodig. Maar ook vaardigheden en oefening. De volgende principes van verbindend samenwerken zijn behulpzaam.

Principe 1. Ieder teamlid kent een deel van de werkelijkheid

Je neemt de wereld op je eigen manier waar. Je collega’s ook. De ene manier is niet beter dan de andere. Niemand kent de hele werkelijkheid. Het is de kunst om alle waarnemingen, ervaringen, meningen en oplossingen op de juiste manier met elkaar te verbinden als een puzzel.

Een onderzoekende houding past daarbij. Dat betekent, dat je afscheid neemt van ‘gelijk willen hebben’.

Principe 2. Onderzoek standpunten

Het is noodzakelijk om je ervan te vergewissen of je de ander begrijpt. Vragen stellen om te weten wat er achter een mening of analyse zit, is een belangrijke vaardigheid. Het gaat er namelijk niet alleen om wat iemand vindt of zegt, maar ook hoe iemand tot een mening is gekomen.

Een houding van ‘eerst begrijpen en dan begrepen worden’, leidt tot betere gesprekken en versterkt de sociale veiligheid.

Principe 3. Iedereen heeft goede bedoelingen

Samenwerken is mensenwerk en mensen hebben kwaliteiten en eigenaardigheden. Elkaars kwaliteiten accepteren is niet zo moeilijk. Lastiger is het om elkaars eigenaardigheden te accepteren. Accepteren wil trouwens niet zeggen dat we elkaars eigenaardigheden ook goedkeuren.

Elkaars kwaliteiten accepteren is niet zo moeilijk

Als er lastige situaties ontstaan, zoek dan naar de achterliggende (goede) bedoeling bij je collega’s en blijf in contact met je eigen behoeftes (goede bedoeling). Ongetwijfeld heb je behoefte aan fijne collega’s. Je collega’s hebben dat ook!

Principe 4. Zelfonthulling

Bij verbindend samenwerken is zelfonthulling een onmisbare vaardigheid. Zelfonthulling houdt in dat je helder bent over wat er in je omgaat. Het vertellen van je ervaring, gevoelens en emoties, wensen, overwegingen en twijfel werkt versterkend op het onderlinge vertrouwen. Het creëert openheid en de ander hoeft niet achterdochtig te zijn dat er wat achter zit. Je hoeft niet te zoeken naar een verborgen agenda. Het onderlinge begrip groeit door elkaars beweegredenen te kennen.

Principe 5. Bewustzijn van wat je nodig hebt

Vervelende gevoelens duiden erop dat de onderlinge samenwerking haaks staat op je behoeftes. Fijne gevoelens duiden erop dat samenwerken op een manier gaat die wel goed voor ons is.

Rotgevoelens zijn een signaal om te onderzoeken wat er aan de hand is. Dat vraagt om het uiten van je behoeftes. Kern van dit principe is dat we minder focus leggen op de buitenwereld en de vraag of het veilig genoeg is, maar meer op ons gevoel afgaan en onze behoeftes serieus nemen en daarover communiceren.

Kinderen die vragen worden overgeslagen

Het vraagt moed om deze principes toe te passen. Het is soms kwetsbaar om je gevoelens te laten zien of behoeftes te uiten. Om te uiten wat je nodig hebt. Zeker als je opgevoed bent met de lijfspreuk ‘kinderen die vragen worden overgeslagen’ of ‘stel je niet aan’. Dan is er zeker een drempel om te nemen.

Verbindend communiceren

Lastige situaties bespreekbaar maken en veiligheid in het team vergroten is een grote uitdaging. Gevoelens zijn een onmisbaar kompas. Een rotgevoel betekent dat je iets dwarszit en dat je iets bespreekbaar hebt te maken. Hoewel het soms verleidelijk is om anderen de schuld te geven van jouw rotgevoel.

Gevoelens zijn een onmisbaar kompas

Een rotgevoel duidt op een behoefte die je hebt en niet wordt erkend. En dat betekent, dat je verantwoordelijkheid neemt en je behoefte uit in een vraag aan de ander.

Maar alles begint met waarneming en de vraag wat de feiten nu precies zijn. En dat is misschien wel de moeilijkste bouwsteen om te hanteren.

Hieronder volgt een aantal bouwstenen om verbindend te communiceren. Ze sluiten nauw aan bij bovenstaande principes.

Bouwsteen bewust waarnemen

Wat zie je gebeuren of wat hoor je dat er gezegd wordt? Wat zijn precies de feiten? Het is belangrijk om onze (voor)oordelen uit te stellen en om niet te interpreteren.

Vergelijk de waarneming ‘Ik heb geen uitnodiging gehad voor die bijeenkomst’ maar eens met ‘Je hebt me niet uitgenodigd voor die bijeenkomst’. Je voelt direct wat het verschil is. Deze laatste ‘waarneming’ herbergt een oordeel en heeft een verwijderende werking. Het benoemen van je feitelijke waarnemingen heeft een verbindende werking.

Bouwsteen emoties

Een gebeurtenis doet iets met ons en een tweede stap is na te gaan welke emoties bij ons worden getriggerd als boosheid, angst. En dat is in werksituaties best lastig, omdat velen van ons geleerd hebben juist afstand te nemen van emoties. Want werk is immers een rationele bezigheid…

Bouwsteen behoeftes en drijfveren

Een rotgevoel duidt op een behoefte die niet wordt erkend. Dit is een reden om te onderzoeken wat onze diepere behoefte is: wat hebben we in deze situatie echt nodig. Behoeftes en drijfveren willen erkend worden. Het uitspreken van een behoefte of drijfveer, vraagt zelfinzicht en durf.

Bouwsteen verzoeken

Als je weet wat je nodig hebt om een lastige situatie op te lossen, is de vervolgstap er om te vragen. Het is vaak kwetsbaar om een behoefte uit te spreken. We lopen het risico dat onze drive of behoefte niet wordt erkend.

Daarom is het gemakkelijker en minder kwetsbaar om onze toevlucht te nemen tot een strategie om te krijgen wat we nodig hebben. “Ik wil dat je me iedere ochtend mailt over je vorderingen” is een strategie en een eis, die voortkomt uit een behoefte om de voortgang van een project te willen weten. Een vraag aan de ander is daarentegen open en nodigt uit tot een gesprek. “Ik wil bespreken hoe we de communicatie over de voortgang van het project kunnen optimaliseren”, is open en uitnodigend.

Deze bouwstenen zien er bedrieglijk simpel uit. Ze zijn echter niet gemakkelijk toe te passen. Maar oefening baart kunst.

De meesten van ons hebben een of twee stappen die ons vrij goed afgaan en een of twee stappen die we moeilijk vinden of nooit geleerd hebben.

Het is kwetsbaar om een behoefte uit te spreken

Onderstaand voorbeeld is een voorbeeld hoe je een lastige situatie bespreekbaar kunt maken, waardoor uiteindelijk de onderlinge verbinding versterkt en de samenwerking veerkrachtiger wordt.

Jason heeft het eind van de week een presentatie voor een groep leidinggevenden. Twee directieleden zijn daar ook bij. Jason wil het echt goed doen. Hij heeft bijna alles voorbereid, maar mist nog informatie van een juridisch adviseur.

Tina, de juridisch adviseur, zou iets uitzoeken wat voor Jasons presentatie van cruciaal belang is. Als hij haar belt, krijgt hij te horen dat ze er nog niet aan toe is gekomen en dat het deze week ook niet gaat lukken. Hij kan nog net uitbrengen dat hij teleurgesteld is en zich niet serieus genomen voelt.

Tina zegt dat ze hem wel serieus neemt, maar dat ze het te druk heeft en verbreekt het gesprek. Jason staat te trillen op z’n benen van boosheid en besluit bij zichzelf te rade te gaan en het gesprek opnieuw te doen volgens de verbindende principes.

Als Tina opneemt, zegt Jason dat hij heel goed gehoord heeft dat Tina het druk heeft en – ondanks de eerdere toezegging – de informatie niet kan leveren. En hij vertelt ook dat hij boos werd na het vorige gesprek en onmacht voelde. Hij wil namelijk een sterke presentatie geven maar hij mist haar informatie.

Vervolgens vraagt hij aan Tina of ze wel iets kan doen om aan de informatie te komen. Daarop zegt Tina dat ze een gespreksnotitie van een andere organisatie heeft, waarin de juridische consequenties worden besproken. Daar blijkt Jason zich prima mee te kunnen redden.

Het is meestal niemands bedoeling een collega zich rot te laten voelen

Deze situaties komen vrij veel voor, in allerlei vormen. De juridisch adviseur in dit geval heeft de informatie niet geleverd en neemt geen verantwoordelijkheid om contact op te nemen.

Vervolgens maakt Jason haar ook nog een verwijt aan de telefoon, namelijk dat ze hem niet serieus neemt. Dan schiet ze helemaal in de verdediging en verbreekt het contact.

Door echter alleen naar de feiten te kijken en op zijn eigen gevoel te focussen, komt Jason erachter dat hij zich machteloos voelt. En hij is bang om te falen als hij geen goede of volledige presentatie kan verzorgen. Deze behoefte communiceert hij naar Tina en hij stelt zijn hulpvraag.

Het is over het algemeen niemands bedoeling een collega zich rot te laten voelen. Door de echte gevoelens met elkaar te delen komen gesprekspartners meestal dichter bij elkaar en gaan ze vanuit de gevoelde verbinding samen zoeken naar oplossingen.

Bouwen aan vertrouwen

Als je lastige situaties in het team bespreekbaar kunt maken, dan is een logische volgende stap om als team constructieve besluiten te nemen.

Een goed proces van besluiten nemen, kan een enorme boost geven aan het team. De relationele bedrading herstelt door een goed besluitvormingsproces en het commitment van het team groeit. Het is een uitdaging om de expertise van iedereen te gebruiken en op waarde te schatten. Een nog grotere uitdaging is het om de verschillende denkwijzen en gezichtspunten te integreren.

Een goed proces van besluiten nemen, kan een enorme boost geven aan het team

Veel teams zijn het gewend om te zoeken naar overeenstemming en wie het eens is met besluiten. Dan is niet bevorderlijk om je uit te spreken als je het er niet mee eens bent. Om de relationele bedrading in het team te versterken, is het interessanter om te zoeken naar waar we het niet over eens zijn.

Actief zoeken naar ‘minderheidsstandpunten’ en die waarderen geeft een versnelling aan het bouwen van vertrouwen. Immers, niemand kent de hele waarheid, maar iedereen kent een deel(tje) van de werkelijkheid.

Het is dan wel belangrijk om besluiten te nemen die goed genoeg zijn. Als een team doorgaat en de tijd neemt om een besluit te nemen dat ideaal is, duurt dat veel te lang. Ook de dynamiek in de omgeving geeft aanleiding om naar ‘goed genoeg’ te streven. Als belangen veranderen of nieuwe inzichten de kop op steken, is het belangrijk om te kunnen bijsturen.

Verbindend samenwerken betekent dat je in het team bouwt aan vertrouwen door lastige situaties bespreekbaar te maken. Het zorgt ervoor dat we onze energie richten op de gemeenschappelijke taak en niet langer energie nodig hebben om ons te verdedigen of op eilandjes terug te trekken. Zo kun je als team de relationele bedrading herstellen en gaan floreren.

>>> Deel 1 – Het team als een kudde pinguïns
>>> Deel 2 – Hoe je als team een burn-out kunt krijgen
>>> Deel 3 – Hoe overleven we onze manager?
>>> Deel 4 – Herstellen veerkracht van teams na trauma
>>> Deel 5 – Negatieve teams en de relatie met criminele bendes

Door ingrijpende gebeurtenissen, een reeks van incidenten of destructief leiderschap kunnen teams getraumatiseerd raken. Het team lijkt dan op een kudde pinguïns. In een groep trekt de pinguïn zich terug om het eigen ei uit te broeden en bekommert zich niet om de anderen. Maar als er gevaar dreigt, wordt de groep een hechte massa! Getraumatiseerde teams gedragen zich ook zo. Gelukkig zijn er manieren om aan herstel van trauma te werken. Sterker nog: het biedt kansen om als team to floreren als nooit tevoren. ‘Een Kudde Pinguïns’ geeft je inzichten en praktische handvatten om als leidinggevende, HR-professional of als teamlid vorm te geven aan posttraumatische groei van teams >>> Hier kun je het boek bestellen