De 3 meest gemaakte fouten bij pesten op het werk

Het valt niet mee om als leidinggevende adequaat te reageren op aantijgingen van pesten. Wat is waar, wat niet en wat doe je ermee?

In dit artikel de drie meest gemaakte ‘fouten’ die je kunt maken als reactie op pesten.

“Als er bij ons gepest wordt, dan is het wel heel ernstig.” De manager P&O en betrokken leidinggevende keken boos naar de medewerker. Die had opgebiecht dat collega’s haar pesten. Ze moest maar eens goed nadenken of het werkelijk waar was wat ze beweerde. Zes maanden later staat ze op straat met een vertrekregeling.

Hieronder de drie meest gemaakte ‘fouten’ die gemaakt worden door leidinggevenden als antwoord op pesten. De fouten worden met goede bedoelingen gemaakt, maar ik leg ze toch even onder het vergrootglas.

Fout 1 – Het doorgeefluik: ga maar naar de vertrouwenspersoon
Op zichzelf een prima advies aan een medewerker die zich gepest voelt. De vertrouwenspersoon is een luisterend oor en denkt mee met de melder over wat hij kan doen om het probleem op te lossen.

Maar, als u de medewerker naar de vertrouwenspersoon stuurt en zelf geen verdere actie onderneemt, wordt het probleem doorgeschoven naar de vertrouwenspersoon. Daarmee is en blijft het pesten een probleem van de melder en geen gedeeld probleem van het systeem op het werk.

Fout 2 – De ultieme beloning: de gepeste medewerker overplaatsen
Ook deze actie is soms noodzakelijk ter bescherming van de gepeste. Immers, er is geen veilig werkklimaat meer mogelijk in het eigen team en de gepeste medewerker wordt er ziek van.

Het (ernstige!) probleem hier is, dat je het gedrag van de pestkoppen beloont: het pesten heeft gewerkt, de medewerker is vertrokken. Het gevolg hiervan is dat je het probleem niet oplost, maar juist vastzet. Het uitstotingsproces kan zich nu herhalen bij de volgende en de volgende.

Fout 3 – De ongelovige Thomas: eerst een formele klacht, daarna kan ik iets doen
Een medewerker uitnodigen om een formele klacht in te dienen om die vervolgens te onderzoeken op ontvankelijkheid en gegrondheid, is ook een actie die uitnodigender lijkt dan zij is. Op zichzelf kan het indienen van een klacht adequaat zijn als sprake is van pesten of andere vormen van ongewenst gedrag op het werk.

Wordt het echter gebruikt als voorwaarde voor de leidinggevende om in actie te komen, dan maak je de drempel hoger om met elkaar in gesprek te gaan en een oplossing te vinden voor de ontstane situatie. Hier zit vaak de boodschap achter: ik geloof je niet, kom eerst maar eens met stevige bewijzen voordat we in actie komen.

Wat wél doen?

In feite is pesten, of andere ongewenste omgangsvormen, niet veel anders dan een probleem op het werk. Er zitten weleens pikante randjes aan en complexe aspecten, maar dat geldt voor zoveel problemen op het werk. Daarom kun je dit probleem het beste benaderen als ‘gewoon’.

Neem de melder serieus in zijn probleem
Luister naar het verhaal, vraag door naar feiten en vraag naar de impact van de situatie op de melder en wat hij wenst. De kunst is om zonder oordeel te luisteren. Wat voor de een als ernstig wordt ervaren, kan voor jou een minuscuul voorval zijn en omgekeerd. De kunst van het doorvragen is hier zeer gewenst.

Ga vervolgens na wat de andere kant van het verhaal is
Soms trek je te snel conclusies op basis van één kant van het verhaal. Bijvoorbeeld omdat die kant van een medewerker met een hogere functie komt, of anderszins. Wat is het verhaal van de andere betrokkene(n)? Wat zijn feiten, wat is beleving en hoe sluit dit verhaal aan op het vorige? Dus hoor en wederhoor!

Neem op basis van het geheel je verantwoordelijkheid en zoek naar een oplossing
Dat is niet altijd eenvoudig. Soms zult u hulptroepen nodig hebben zoals de vertrouwenspersoon, P&O, een jurist of een bemiddelaar.

Preventie

Mogelijkheden tot preventie zijn onder andere een beleid maken omtrent ongewenste omgangsvormen, het inzetten van een vertrouwenspersoon en het installeren van een klachtencommissie. Deze ‘geformaliseerde preventie’ is inmiddels ruimschoots bekend en in werking bij veel organisaties en bedrijven.

Preventief kan de leidinggevende nog veel meer betekenen. Onder andere door duidelijkheid te bieden over wat wel en niet gewenst is. Zoiets wordt ook wel ‘gedragscode’ genoemd, maar dat is niet zo’n sexy woord.

Gedragscode

Ook het invoeren van een ‘gedragscode’ kun je laagdrempelig benaderen: welke attitude verwacht je eigenlijk van je medewerkers?

Veelal zijn hier onuitgesproken regels en verwachtingen. Je kunt dat ook expliciet maken. Door zelf duidelijk te zijn over de waarden en normen op het werk. En ook door het gesprek daarover te voeren. Wat vinden anderen en welk ‘contract’ maken wij met elkaar hierover?

Zo staat bijvoorbeeld de waarde ‘collegialiteit’ hoog in het vaandel bij medewerkers. Maar wat is dat? Elkaar dekken als er dingen gebeuren die niet kunnen? Altijd klaar staan bij het verzetten van diensten, of elkaar aanspreken als grenzen worden overschreden?

Op deze manier werk je gezamenlijk aan een werkklimaat met duidelijke kaders die door de medewerkers wordt gedragen.