Communicatie en participatie is de smeerolie van verandering

Gezien de krapte op de arbeidsmarkt en de steeds sneller veranderende wereld is het niet meer de vraag of duurzame inzetbaarheid een belangrijk aspect van het personeelsbeleid is.

De vraag is: Hoe lukt het om als organisatie het abstracte begrip duurzame inzetbaarheid om te zetten naar handvatten waarmee medewerkers en leidinggevenden hun eigen en elkaars denken en handelen blijvend beïnvloeden? Deze vraag roept andere vragen op, zoals:

Wat verstaan wij onder duurzame inzetbaarheid?

Een veelgebruikte definitie van duurzame inzetbaarheid is van Prof. dr. Jac van der Klink:

“Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren.”

De baan voor het leven bestaat niet meer. Ook in organisaties waar medewerkers hun 25-, of 40-jarig dienstjubileum vieren, zal geen van de jubilarissen hetzelfde werk doen in dezelfde context als bij aanvang van hun dienstverband.

Om een gevleugelde Loesje uitspraak aan te halen: “Wat blijft is de verandering“. Juist die blijvende verandering vraagt van medewerkers om zich continu aan te passen.

De mate waarin medewerkers zich kunnen aanpassen, is bepalend voor hun duurzame inzetbaarheid conform de definitie van Van der Klink. Niet alleen wordt van medewerkers continue aanpassing gevraagd, ook organisaties zullen om te overleven zich blijvend moeten aanpassen.

Lukt het een organisatie niet om zich aan te passen aan de veranderende context, dan zal deze failliet gaan. Een recent voorbeeld hiervan is de V&D.

De mate waarin medewerkers zich kunnen aanpassen, is bepalend voor hun duurzame inzetbaarheid

Omdat ontwikkelingen en veranderingen elkaar in hoog tempo opvolgen zullen medewerkers ook vaker van werkgever veranderen dan in het verleden het geval is. In sommige gevallen noodgedwongen, in de meeste gevallen omdat de werkzaamheden bij de huidige werkgever onvoldoende aansluiten bij de opleidings- en ontwikkelingsbehoeften van de medewerker.

Tegelijkertijd zullen ook medewerkers buiten de boot vallen omdat hun kennis en vaardigheden verouderd zijn en onvoldoende aansluiten bij de veranderende behoeften van organisaties.

De enige manier voor medewerkers om niet alleen vandaag, maar ook morgen inzetbaar te zijn en te blijven, is door bevlogen en betrokken te werken en door zich flexibel aan te passen aan de veranderende omstandigheden.

Juist omdat inzetbaarheid geen stabiel gegeven is, heeft HRM hierin als taak om dit blijvend te monitoren en in stand te houden. HRM kan deze taak alleen uitvoeren door de medewerkers hierbij te betrekken en daar waar nodig te begeleiden.

Hoe dragen wij zorg voor continue aandacht voor duurzame inzetbaarheid?

Zowel de organisatie als de medewerker streven continuïteit na. De organisatie door te sturen op duurzaamheid door het primaire proces geregeld aan te passen aan de eisen van de opdrachtgevers en door de eigen positie te verbeelden.

Dit laatste is van belang om de aantrekkingskracht naar klanten en medewerkers op peil te houden. Door te innoveren, leren en te veranderen, stelt een organisatie haar positie en daarmee haar voortbestaan veilig.

Om aantrekkelijk te blijven voor werkgevers zal de medewerker zich moeten richten op een leven lange inzetbaarheid

Voor de medewerker geldt dat de zekerheid van een vaste baan bij één werkgever plaatsgemaakt heeft voor een werkend leven bij meerdere werkgevers. Om aantrekkelijk te blijven voor die werkgevers zal de medewerker zich moeten richten op een (werk)leven lange inzetbaarheid.

Of medewerkers zich dit voldoende beseffen en ernaar handelen, is nog maar de vraag. Wij hebben die indruk vooralsnog niet.

Veranderingen waarbij medewerkers bij aanvang betrokken zijn en waarin zij hebben kunnen meedenken, hebben de meeste kans van slagen en beklijven het beste.

Organisaties die veranderingen top-down inzetten, hebben te kampen met grofweg drie handicaps:

Handicap 1

Het management is gewend om veranderingen top-down in te zetten en zal, ook als zij van goede wil zijn, een bottom-up benadering lastig vinden om te begeleiden.

Bottom-up duurt in aanvang langer en vraagt om geduld en op de handen zitten. Ook zijn managers die werken vanuit de top-down benadering ervan overtuigd dat zij met die werkwijze grip houden op het resultaat.

Handicap 2

Medewerkers die gewend zijn dat veranderingen top-down worden ingezet, is aangeleerd om zich afhankelijk en afwachtend op te stellen. Zij zullen de managers vragen wat ze moeten doen.

Het afleren en omvormen van dit gedrag naar eigenaarschap is een lastig proces, ook omdat mensen geneigd zijn terug te vallen in oud gedrag.

Handicap 3

De ondernemingsraad heeft een traditionele manier van werken waarbij procedures voorgaan op proces. Tussen ondernemingsraad en bestuur is sprake van een gespannen wij-zij relatie en wederzijds wantrouwen. In organisaties waar veranderingen snel op elkaar volgen en waar dus snel geschakeld moet worden, werkt dit contraproductief.

Continue aandacht voor duurzame inzetbaarheid vraagt van management, medewerkers en ondernemingsraad om ander gedrag. Een gedragsverandering bewerkstelligen, vraagt om oefenen met nieuw gedrag, langdurig consequent zijn en elkaar en jezelf corrigeren als je in oud gedrag vervalt.

Als onduidelijk is wat de meerwaarde is van de gewenste gedragsverandering voor de organisatie en voor jezelf, dan is deze gedoemd te mislukken. De gedragsverandering moet dan ook geen doel op zich zijn, maar vanuit de bedoeling van de organisatie vorm krijgen.

Wie is verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid?

Het antwoord op deze vraag is kort. Zowel de werkgever als de werknemer is verantwoordelijk.

Wel kun je onderscheid maken wie waar primair verantwoordelijk voor is. In het boek ‘Aan zet met inzet’ beschrijven de auteurs de aandachtsgebieden waar de werkgever respectievelijk de werknemer primair verantwoordelijk voor zijn.

Zij maken het onderscheid tussen “topfit” en “jobfit”, waarbij de medewerker verantwoordelijk is voor de aspecten genoemd onder “topfit” en de organisatie voor de aspecten genoemd onder “jobfit”.

Tussen werkgever en medewerker vindt hierover op regelmatige basis een dialoog plaats. Verbeeld in figuur 1 ziet dit er als volgt uit:

Figuur 1

Elk onderwerp dat genoemd is in figuur 1 bestaat uit meerdere deelonderwerpen. Om op strategisch niveau te meten hoe het binnen de organisatie gesteld is met de genoemde onderwerpen en waar de organisatie staat op het gebied van leiderschap, kan de organisatie een DISC scan uit (laten) voeren (Duurzame Inzetbaarheidsscorecard). Op basis van deze scan kun je dan vervolgacties inzetten.

In het recent verschenen boek: ‘Aan de slag met duurzame inzetbaarheid: van dialoog naar rendement‘ wordt dat verder uitgewerkt naar de vitale, bekwame, wendbare en veerkrachtige medewerker, waar meetbare en beïnvloedbare indicatoren aan zijn verbonden.

Tegenwoordig staat in strategische beleidsstukken van organisaties beschreven dat gestuurd wordt op eigenaarschap, eigen verantwoordelijkheid en het vergroten van bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers.

Het lijkt erop dat organisaties op een punt zijn aanbeland dat top-down aansturen niet langer voldoende rendement oplevert.

Organisaties zijn op een punt aanbeland dat top-down aansturen niet langer voldoende rendement oplevert

Met deze top-down aansturing kan het tempo van de veranderende context van organisaties door de medewerker niet worden bijgehouden, en moet daarom worden aangepast. Dat is van belang om als organisatie te overleven.

Duurzame inzetbaarheid draagt bij aan het voortbestaan van organisaties. Jobfitte medewerkers houden de organisatie topfit en topfitte organisaties houden medewerkers jobfit.

Gedragsverandering

Menig expert op het gebied van organisatieontwikkeling heeft zich stukgebeten in de processen rond gedragsveranderingen van werknemers en organisatiesystemen. Misschien waren de stappen te groot of werd het belang van de veranderingen niet gedeeld.

Wij durven te stellen dat een gedragsverandering zich niet van bovenaf laat opleggen, behalve in levensbedreigende situaties zoals nu het geval is met de coronapandemie.

Of de coronapandemie tot een structurele gedragsverandering leidt, hangt weer af van de verantwoordelijkheid die mensen voelen. Als zij zich verantwoordelijk voelen, zullen ze eigenaarschap en betrokkenheid tonen, en zo samen ‘het nieuwe normaal’ creëren.

Eigenaarschap, eigen verantwoordelijkheid, bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers zijn duurzame inzetbaarheidsvraagstukken die voor álle medewerkers op álle niveaus aan de orde zijn.

Tevens zijn het vraagstukken over het denken en doen van mensen. Daar kan van afgeleid worden wat de heersende opvattingen, normen, waarden, overtuigingen en regels zijn.

Maar past dit denken en doen nog bij de huidige eisen die aan medewerkers worden gesteld, of zijn het contraproductieve gedragspatronen?

En: hoe kan zodanig aan duurzame inzetbaarheid worden gewerkt, dat medewerkers het belang hiervan voelen en ervaren, èn in staat zijn een verandering in gang te zetten?

Terug naar de bedoeling

In het boek ‘Verdraaide organisaties’ beschrijft Wouter Hart de leefwereld en de systeemwereld.

In de leefwereld gebeurt het. De docent voor de klas, de verpleegkundige aan het bed, de agent op straat. Zij moeten daar ter plekke de best mogelijke prestatie leveren zonder dat zij gehinderd worden door overbodige eisen vanuit de systeemwereld.

Teveel systeemwereld leidt tot het uit het oog verliezen wat de bedoeling en daarmee wat het bestaansrecht van de organisatie is.

De systeemwereld moet dienend zijn aan de leefwereld. In beide werelden zal men bij elke nieuwe regel de vraag moeten stellen: draagt dit bij aan de bedoeling van de organisatie? Als dat niet het geval is, dan moet je de regel afschaffen.

Bouwen aan duurzame inzetbaarheid, een praktijkvoorbeeld

Omdat wij ervan zijn overtuigd dat veranderingen van onderaf beter beklijven dan veranderingen van bovenaf, hebben wij voor de afronding van onze opleiding gekozen voor het uitvoeren van een participatief actieonderzoek. Dit onderzoek bestaat uit zes fasen en is cyclisch van aard (zie figuur 2). De fasen zijn:

1. Aanleiding- en aanloopfase
2. Oriëntatiefase
3. Diagnosefase
4. Ontwikkelingsfase
5. Actie- nieuw handelen fase
6. Evaluatiefase

Figuur 2

Ad 1. Aanleiding- en aanloopfase: wat is de aanleiding van het vraagstuk en wie zijn de betrokkenen

Het hoofdstuk ‘Trotse en bevlogen medewerkers‘ uit de meerjarenstrategie 2018 – 2021 van GGZ Rivierduinen was de aanleiding voor ons onderzoek naar duurzame inzetbaarheid.

De missie van GGZ Rivierduinen is: “Beter binnen bereik. Mensen met complexe psychische en psychiatrische aandoeningen krijgen van ons specialistische geestelijke gezondheidszorg. Dit doen wij vanuit het perspectief van de cliënt gericht op behoud en het versterken van de eigen regie en daar waar de cliënt leeft.”

De kernwaarden zijn: vakmanschap – vertrouwen – verbinden.
“In alles wat we doen, staan onze kernwaarden voorop. De uitdaging voor de komende jaren is het vertalen van deze woorden naar onderscheidend gedrag. Dit doen we door waar te maken wat vanzelfsprekend is en door op enkele punten écht bijzonder te zijn.”

Eén van de organisatiebrede thema’s die GGZ Rivierduinen in de meerjarenstrategie heeft geformuleerd, is het investeren in trotse en bevlogen medewerkers. De doelstelling is dat medewerkers tevreden zijn over hun werk en hun werkgever; zij geven minimaal het rapportcijfer 8. Daarnaast is het ziekteverzuimpercentage maximaal 4 procent.

Het noemen van streefgetallen heeft het gevaar in zich dat het behalen hiervan een doel op zich wordt. Wenselijker zou zijn om vanuit een 0-meting te streven naar hogere medewerkertevredenheid en een lager verzuim. Want waarom genoegen nemen met een 8 en met 4 procent?

“Medewerkers krijgen het vertrouwen en de ruimte om eigen initiatief te tonen, zodat zij daadwerkelijk invloed hebben op hun eigen werk en zich professioneel verder kunnen ontplooien. Bij ruimte voor initiatief hoort ook verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap tonen en Rivierduinenbreed strategisch denken.”

Waarom genoegen nemen met een 8 en met 4 procent verzuim?

Voor ons zijn dit aspecten van duurzame inzetbaarheid. Vooralsnog is op deze aspecten geen integraal personeelsbeleid ontwikkeld. Wij hebben een onderzoeksopzet gemaakt (een plan) om aan duurzame inzetbaarheid te bouwen en hebben dit besproken met een aantal stakeholders binnen de organisatie.

Op deze manier hebben we draagvlak verkregen met als uitkomst dat we in de vorm van een pilot met acht teams aan de slag konden met het thema duurzame inzetbaarheid. Het onderzoek is geborgd door dit vanuit de afdeling HR binnen het bouwteam werkgeverschap op te nemen.

Ad 2. Oriëntatiefase: verkenning van de situatie en wie verbinden zich hieraan

Na het verkrijgen van het draagvlak hebben wij eerst een voorlichtingsronde georganiseerd bij de acht teams, de ondernemingsraad en de afdeling HR.

Het onderzoeksteam hebben wij vervolgens uitgebreid door uit elk team een ambassadeur toe te voegen om gezamenlijk het team te vormen dat nodig is om het plan verder te ontwikkelen.

Om de ambassadeurs mee te nemen in het gedachtengoed van het participatief actieonderzoek en wat nu eigenlijk ‘veranderen’ is, hebben wij een workshop ontwikkeld waarin een aantal oefeningen zijn opgenomen om zo ‘veranderen’ voelbaar te maken.

Ad 3. Diagnosticeren: analyseren van vragen, ideeën, situatie en het al dan niet handelen

Met het onderzoeksteam hebben wij geformuleerd welke informatie over de teams nodig is om een beeld te krijgen hoe het gesteld is met de teams. Denk hierbij aan verzuim- en verloopcijfers, openstaande vacatures, leeftijdsopbouw, man/vrouw verhouding, de informatie uit de RI&E PSA.

Voorafgaand aan deze fase hebben wij ook de DISC scan uitgevoerd op team-, management- en directieniveau. Op deze manier hebben wij een goed beeld per team en per niveau gekregen hoe het is gesteld met de vier dimensies van duurzame inzetbaarheid (zie figuur 1).

Wij hebben op basis van alle verzamelde informatie, de resultaten van de RI&E PSA en de DISC scan een presentatie voorbereid en zijn – met een vertraging van een aantal maanden door corona – gestart met het bespreken hiervan.

Het doel is om gezamenlijk als team te besluiten aan welke aspecten op het gebied van duurzame inzetbaarheid prioriteit gegeven wordt. NB: Als gevolg van de coronapandemie kunnen andere aspecten naar voren komen die niet genoemd zijn in de RI&E PSA en de DISC scan. Hier is in de presentatie ruimte voor ingebouwd.

Door regelmatig te publiceren over ons onderzoek en door managers, medewerkers en ondernemingsraad over het onderzoek te informeren, willen wij een breed draagvlak creëren voor het gedachtengoed en nut en noodzaak van duurzame inzetbaarheid. Uiteindelijk doel is dat dit thema permanent op de agenda staat.

Wij zijn op dit moment halverwege de cyclus. Om de cyclus rond te krijgen zullen wij nog de volgende drie fases gaan doorlopen:

fase 4. Ontwikkelen: richting bepalen en plan van aanpak maken.
fase 5. Actie: uitvoering van het plan en oefenen met nieuwe handelen.
fase 6. Evalueren: het nieuwe handelen waarnemen, kritische bekijken en waarderen.