Bevlogen leiderschap in nieuwe en turbulente tijden (deel 2)

Juist in deze tijden, waarin we als maatschappij, organisaties, leidinggevenden en medewerkers te maken hebben met een virus dat de wereld op zijn kop heeft gezet, wordt de rol van de leidinggevende misschien nog wel crucialer dan vóór het virus. Op welke wijze kun je je medewerkers motiveren, inspireren, ontwikkelen maar ook veiligheid en vertrouwen bieden?

Leidinggevenden zijn zich opnieuw aan het uitvinden! Of liggen er antwoorden in eerdere bewezen visies op leiderschap?

Mijn co-auteur Merlin Jurg en ik zijn van mening dat bewezen visies en modellen over leiderschap juist in deze tijd van toegevoegde waarde zijn om met de nieuwe manieren van werken (op afstand) en met elkaar om te gaan.

Visie op leiderschap

In dit tweede deel geven wij onze visie op leiderschap in relatie tot bevlogenheid en de betekenis die leidinggevenden juist in deze onzekere tijden hebben.

In deel 1 van dit tweeluik zijn we dieper ingegaan op de visie leiderschap en hebben we laten zien wat de invloed van leiderschap kan zijn op betrokkenheid en bevlogenheid van hun werknemers.

Hiervoor combineerden we de recente inzichten van leiderschap in relatie tot bevlogenheid van medewerkers, met één van ’s werelds meest gerenommeerde managementmodellen; het concurrerende-waardenmodel van Robert Quinn et al. (2000). Dit model biedt júist in deze tijd leidinggevenden en medewerkers houvast.

In dit tweede artikel werken we dit nader uit door middel van een praktijkcase en bieden we de lezers van BG magazine handvatten om in de eigen organisatie aan de slag te gaan met bevlogen leiderschap.

Bevlogenheid als KPI

Vitale en betrokken medewerkers zijn de motor van een bloeiend bedrijf. Dat besef is inmiddels breed gedragen bij werkgevers en leidinggevenden. Onderzoeksresultaten hebben een belangrijke bijdrage geleverd om het meerwaarde van ‘de zachte kant van HR’ hard te maken. Deze onderzoeken laten zien dat bevlogenheid van medewerkers in directe relatie staan met het succes en continuïteit van de organisatie.

Niet gek dat steeds meer werkgevers streven naar een hoog percentage tevreden, betrokken en/of bevlogen medewerkers, en dit zelfs opnemen als kritieke prestatie-indicator (KPI).

Welk gedrag werkt bevorderend op bevlogenheid?

KPI’s worden gebruikt om energie en focus voor verbetering op te wekken en vast te houden. Door ook KPI’s op te stellen voor tevredenheid, betrokkenheid en/of bevlogenheid van medewerkers, stimuleert het de leidinggevende hierop te sturen. Waar het idee van prestatie-indicatoren echter meestal op vastloopt, is de vertaalslag naar de praktijk.

Te vaak blijft het onduidelijk hoe je de KPI kunt behalen. Een deel van de oplossing zit in ‘maak er een gedragsdoel van’. Daarmee stuiten we direct op een interessante vraag: wélk gedrag werkt bevorderend op bevlogenheid?

In dit tweede deel van ‘bevlogen management in nieuwe en turbulente tijden’ gaan we in op hoe je als leidinggevende de inzichten van leiderschap en bevlogenheid vertaalt naar concreet gedrag, rekening houdend met je persoonlijke managementstijl en talenten.

Samenvatting inzichten leiderschap en bevlogenheid

In het eerste artikel zijn we uitgebreid ingegaan op de leiderschap in relatie tot bevlogenheid. We hebben laten zien dat:

• Transformationele leiderschapsstijl de enige leiderschapsstijl is die aantoonbaar de bevlogenheid van medewerkers bevorderd.
• Transformationele leiders vier dimensies toepassen in hun leiderschapsstijl:
  ideale invloed, inspiratie motivatie, intellectuele stimulering en individuele aandacht.
• Zes rollen uit het concurrerende-waardenmodel stimulerend werken op de bevlogenheid: stimulator, mentor, innovator, bemiddelaar, producent en bestuurder.
• De zes stimulerende rollen inspelen op de sleutelfactoren van bevlogenheid:
  Meaning, Autonomie, Groei, Impact en Connectie.
• Twee rollen uit het concurrerende-waardenmodel model een remmende werking hebben op de bevlogenheid van medewerkers: coördinator en controleur. Ze perken met name name autonomie en groei in.
• Iedere managementrol gekenmerkt wordt door een aantal managementvaardigheden.

Hoe je de inzichten in de praktijk kunt gebruiken

Nu we weten welke managementrollen passen bij de transformationele en transactionele leiderschapsstijlen, hebben we met behulp van het concurrerende-waardenmodel van Quinn et al. (2000) tevens zicht op de managementvaardigheden die een bevorderende en remmende werking hebben op bevlogenheid.

Juist dit inzicht in vaardigheden helpt bij de vertaling naar gedragsdoelen. De samengevoegde inzichten over leiderschap en bevlogenheid zijn verwerkt in onderstaand model (figuur 1).

Om het in de praktijk toepasbaar te maken, is van het model een inzichttool gemaakt (IMAGINE©). Met deze tool krijgt een leidinggevende inzicht in welke mate hij al een transformationele leider is en aan welke factoren en vaardigheden hij nog kan werken om sterker te worden in het stimuleren van de bevlogenheid van zijn medewerkers. Vanuit dit inzicht is het eenvoudig om persoonlijke gedragsdoelen te formuleren.

Toegepast voorbeeld

Als voorbeeld gebruiken we de toepassing van IMAGINE© bij een technisch bedrijf in Nederland, actief in de sector groothandel. Dit bedrijf heeft de ambitie om voortdurend de technische kennis en competenties te verbeteren en innovatieleider te blijven. Medewerkers spelen daarin een cruciale rol. Eén van de strategische pijlers van dit bedrijf betreft dan ook: “we engage and empower employees“.

In de volgende vier stappen lichten we de bruikbaarheid van de inzichttool IMAGINE© toe.

Stap 1 – Doel vaststellen

De eerste stap in gedragsverandering is het doel vastleggen. Zonder doel is er geen reden voor gedragsverandering. Met het managementteam van ons voorbeeld-bedrijf is de meerwaarde van bevlogen personeel besproken. Alle leidinggevenden erkenden de meerwaarde van hun strategische pijler “we engage and empower employees”.

Het doel – de KPI – werd vastgelegd: verhogen van het percentage bevlogen medewerkers met 10 procent. Het doel werd gekoppeld aan de bedrijfsdoelen om de meerwaarde helder te hebben: bevlogen medewerkers leveren een hogere productiviteit, klanttevredenheid en meer werkgeluk. Dat is winst voor werkgever én werknemer.

Stap 2 – Bewustwording

De tweede stap in gedragsverandering is bewustwording. In welke mate wordt het gewenste gedrag al toegepast? Managers en medewerkers hebben online vragen beantwoord. De uitkomsten van het onderzoek gaf de managers inzicht in:

• De mate waarin zij al een transformationele versus transactionele leiderschapsstijl hanteren.
• Welke vaardigheden zij verder kunnen ontwikkelen en toepassen om te groeien in de dimensie(s) van transformationeel leiderschap.
• De mate waarin zij de intrinsieke motivatie prikkelen bij medewerkers.
• Welke sleutelfactoren (Meaning, Autonomie, Groei, Impact en Connectie) zij intensiever kunnen inzetten (onder andere in dialoog met de medewerker) om de intrinsieke motivatie en bevlogenheid van de medewerker te stimuleren.

In kader 1 een stukje naar onderen, wordt een voorbeeld van een manager uitgewerkt.

Stap 3 – Vertaling naar gedragsdoelen

Vanuit de inzichten uit stap 2 kun je de gedragsdoelen eenvoudig bepalen. De managers kregen het advies de volgende stappen te doorlopen:

• Bepaal waarin je je wilt ontwikkelen
  Kies in eerste instantie één gedragsdoel of vaardigheid. Baseer je keuze op twee afwegingen:
  1) welke vaardigheid wil ik aanpakken (attitude/motivatie)
  2) wat zou ik kunnen (eigen-effectiviteit). De inzichttool geeft tevens zicht op welke managementrollen iemand al sterk uitvoert en welke in mindere mate. Vaardigheden die aansluiten bij deze voorkeursleiderschapsrollen sluiten aan bij de talenten van de manager en vergemakkelijken het ‘kunnen’.
• Stel een ontwikkelplan voor jezelf op door
  1) kleine concrete stappen te formuleren
  2) specifieke situaties te benoemen waar en wanneer je ermee experimenteert
  3) te formuleren hoe je successen deelt en viert
• Zoek een buddy
  een collega(-leidinggevende) die al sterk is in de aan te leren rol of vaardigheid kan sociale steun en advies geven. Gedragsverandering heeft grote kans van slagen als iemand sociale steun en druk ervaart.
• Bespreek je leerlijn en deel successen
  Door vast te leggen op welke momenten en met wie je de leerlijn bespreekt, is de kans kleiner dat je in de drukte van het werk het ontwikkeldoel uit het oog verlies. Bovendien creëer je hierdoor ruimte om terug te blikken op succeservaringen en leermomenten waardoor je groei in de vaardigheid kunt waarnemen.
• Zoek eventueel extra ondersteuning
  in sommige gevallen kan extra ondersteuning in de vorm van een training, coaching, mentoring uitkomst bieden. De managers werden uitgenodigd om dit zelf bespreekbaar te maken.

Stap 4 – In dialoog met de medewerker

Om de bevlogenheid te verhogen, is het cruciaal is dat leidinggevende en werknemer met elkaar in gesprek gaan.

Kunnen x willen x mogen + doen door dialoog = duurzame inzetbaarheid.

De dialoogkaart (zie kader) is een effectief hulpmiddel om het gesprek met de medewerker inhoud te geven. Deze kaart geeft stellingen en vragen op de vier dimensies van duurzame inzetbaarheid; bekwaam, wendbaar, veerkracht en vitaal. De vragen en stellingen hebben onder andere betrekking op Meaning, Autonomie, Groei, Impact en Connectie.

Door de inzichten uit IMAGINE® kent een leidinggevende zijn sterke kanten en valkuilen om bevlogenheid bij zijn medewerkers te ontluiken. Deze inzichten kan een leidinggevende sterken om de dialoog met de medewerker, ook buiten zijn comfortzone, aan te gaan.

Start de motor!

Het vertalen van een KPI naar gedragsdoelen is essentieel om je KPI te realiseren in de praktijk. De inzichttool IMAGINE© helpt bij het vertalen van de KPI bevlogen/betrokken/tevreden medewerkers naar gedragsdoelen voor de leidinggevende.

De leidinggevende krijgt inzicht in welke dimensie(s) van transformationeel leiderschap hij al sterk is, in welk hij nog kan groeien, welke rollen hij nog steviger kan invullen, welke vaardigheden hij daarvoor vaker kan inzetten en welke items belangrijk zijn voor de dialoog met zijn medewerkers.

Op basis hiervan kan een leidinggevende persoonlijke gedragsdoelen formuleren, een gerichte strategie opstellen voor zijn team en de dialoog voeren met zijn medewerkers.

Vitale en betrokken medewerkers zijn de motor van een bloeiend bedrijf. Én de leidinggevende heeft de sleutel om deze motor te starten!

>>> Lees ook deel 1: Bevlogen leiderschap in nieuwe en turbulente tijden

Kader 1 – Voorbeeld toepassing IMAGINE® in de praktijk

Manager A geeft leiding aan een team van tien medewerkers. Uit de inzichttool blijkt dat hij zelf ervaart voornamelijk de mentor-, innovator- en producentenrol toe te passen. Zijn medewerkers ervaren de mentorrol en producentenrol bij hun leider. Het team herkent hun leidinggevende echter niet in de innovatorrol, maar meer in de controleursrol (zie figuur 2).

In figuur 3 wordt voor de manager inzichtelijk gemaakt dat hij de meeste rollen sterk toepast. Uitzondering hierop is de innovatorrol. Deze blijft nog wat achter bij de rest. Ook blijkt uit de inzichttool dat manager A de controleursrol te stevig neerzet Dat werkt belemmerend op de bevlogenheid van de medewerkers. Zijn gedrag wordt met name veroorzaakt doordat hij veel tijd besteedt aan het verwerken en analyseren van informatie en het controleren van werkzaamheden.

Manager A prikkelt de intrinsieke motivatie van zijn medewerkers voornamelijk door aandacht te besteden aan Meaning, Groei, Impact en Connectie. Meer aandacht voor Autonomie kan van grote waarde zijn om de bevlogenheid van de medewerker te verhogen (zie figuur 4).

Hieruit kun je concluderen dat manager A een leidinggevende is die sterk is in de dimensies individuele aandacht, ideale invloed en inspiratie motivatie. Om een sterkere transformationele leider te worden, is het belangrijk dat hij groeit in de dimensie intellectuele stimulering. Dit kan hij doen door de vaardigheden van de innovatorrol sterker toe te passen. Het gaat hierbij om:

• krachten voor en tegen een verandering inschatten, omgaan met weerstand tegen verandering, mensen betrekken bij de plannen voor verandering.
• Oude problemen op nieuwe manier bekijken, onderzoeken van nieuwe ideeën, nieuwe problemen als kans zien.
• Openstaan voor verandering, persoonlijke macht opbouwen door anderen bij verandering te betrekken, inzicht in reacties van werknemers op aankomende verandering.

Daarnaast is het waardevol als manager A de controleursrol wat meer los laat. Dit kan bijvoorbeeld door:

• de medewerkers (meer) regelruimte te geven en ruimte te geven voor misstappen om daarvan te leren en nieuwe ervaringen op te doen.
• Bedrijfswerkzaamheden en –processen niet alleen te organiseren rond interne behoeften (gemak, kosten, traditie), maar ook ruimte te geven aan de behoeften en ervaringen van de medewerkers.

Niet alleen de focus op prestatie en ze daar op afrekenen, maar ook op ervaringen en buiten de regels om tot goede oplossingen en ideeën komen. Deze aandacht voor Autonomie zal de intrinsieke motivatie van medewerkers verhogen en maakt manager A tot een krachtige transformationele leider.

Voor manager A is het interessant om in zijn gesprek met de medewerker aandacht te hebben voor alle vijf de sleutelfactoren om bevlogenheid te bevorderen bij zijn medewerker.

Uit de analyse blijkt dat de aandacht voor één sleutelfactor van nature wat minder vanzelfsprekend is: Autonomie. Met behulp van de dialoogkaart stelt manager A specifieke vragen op die hij kan stellen aan zijn medewerker, als hulpmiddel en reminder. In dit voorbeeld heeft manager A zich voorgenomen om de volgende vragen te stellen aan zijn medewerker:

• In hoeverre vind je dat je voldoende autonomie en regelruimte hebt in je werk?
• Kun je voldoende eigen verantwoordelijkheid nemen voor je werk?
• Op welk gebied zou je meer verantwoordelijkheid willen dragen?
• Wat zou ik kunnen loslaten als leidinggevende?

Literatuurlijst artikel Peter Dona deel 2