Beleid tegen grensoverschrijdend gedrag op een bierviltje?

De Arbowet verplicht werkgevers om medewerkers een veilige werkomgeving te bieden en beleid te voeren tegen pesten, seksuele intimidatie, discriminatie en agressie.

Nu is het woord “beleid” nogal abstract en kan verward worden met – bij wijze van spreken – een bierviltje met daarop wat tekst in het onderste burolaatje of in de kwaliteitsmap.

Dat soort beleid gaat het verschil niet maken. Daarom spreek ik in dit artikel van “gedragen beleid”. Daarmee bedoel ik dat je als organisatie bewuste keuzes maakt die je in woord én gebaar uitdraagt.

Niet voeren van gedragen beleid kan leiden tot onnodig menselijk leed en hoge kosten. Niet alleen hebben medewerkers dan een verhoogde kans om blootgesteld te worden aan grensoverschrijdend gedrag op het werk, ook is het heel goed mogelijk dat managers en beleidsmakers dit vervolgens onvoldoende opvangen.

Secundaire victimisatie

Het proces wanneer slachtofferschap niet wordt erkend, heet secundaire victimisatie. Op de eerste plaats gaat het om het niet erkend worden in een ontstane situatie en wat dat met iemand doet, het pesten bijvoorbeeld. En op de tweede plaats speelt het ontbreken van passende maatregelen en steun een rol.

Deze combinatie wordt door slachtoffers als zeer belastend ervaren: “Het pesten is erg, maar de reactie van mijn leidinggevende is nóg erger”.

Pesten begint klein

Pesten, of andere vormen van ongewenst gedrag, begint ‘klein’. In de dingen van de dag valt het nauwelijks op. Er zijn immers wel vaker onenigheden tussen collega’s of ‘grapjes’.

Maar als een beginnend issue niet of onvoldoende wordt opgelost, kan het uitgroeien tot een veenbrand die onderhuids grimmig maar efficiënt zijn werk doet.

Wanneer het mikpunt zijn probleem niet zelf oplost, bijvoorbeeld door in gesprek te gaan met de veroorzaker(s), gaat hij in het meest gunstige geval naar de leidinggevende.

De kans dat het mikpunt dit zal doen, wordt groter als de leidinggevende een persoon is die te vertrouwen is, niet te verwarren met de vertrouwenspersoon.

Leiderschap… of het gebrek daaraan

In dit voorbeeld vindt Rachel geen gehoor bij haar leidinggevende. Sterker nog, de leidinggevende legt het probleem volledig bij haar. Hij is niet doordrongen van zijn taak om een veilige werkomgeving te creëren (artikel 3 van de Arbowet).

Dat had hij bijvoorbeeld kunnen doen door het verhaal van Rachel serieus te nemen, het verhaal van de veroorzakers te horen en een standpunt in te nemen in toelaatbaar en ontoelaatbaar gedrag. Bijvoorbeeld door in te grijpen toen bleek dat aanvallende, werkgerelateerde brieven naar het privéadres van Rachel werden gestuurd.

Bejegening van een medewerker en inhoudelijke problemen zouden beide aandacht moeten krijgen. Met andere woorden: wat is het inhoudelijke probleem en op welke wijze wordt deze gecommuniceerd?

In deze casus is het inhoudelijke probleem dat collega’s vinden dat Rachel onvoldoende samenwerkt. Dat wordt met haar gecommuniceerd op passief agressieve wijze. Is dat respectvol?

Een vertrouwenspersoon zonder ‘gereedschap’

Secundaire victimisatie ontstaat wanneer slachtofferschap niet wordt erkend. Door het ontkennen van jouw gevoel door derden – zoals in het geval van Rachel de werkgever – over de situatie, word je dubbel slachtoffer. Jouw gevoel wordt niet erkend en bovendien worden er (daardoor) geen gepaste maatregelen getroffen.

Na het incident, waarmee het slachtoffer al te maken heeft gehad, komt hij voor de tweede keer in de kou te staan.

Een ander voorbeeld van secundaire victimisatie is de verkrachte vrouw die het verwijt krijgt: “Dan had je maar niet zo’n kort rokje aan moeten doen!”.

In de casus van Rachel heeft de organisatie weliswaar een vertrouwenspersoon, maar ontbreekt het aan gedragen beleid om medewerkers een veilige werkomgeving te bieden. Dat wil zeggen, er staat wel iets op het zogenaamde bierviltje beschreven, maar dat is summier.

Dan had je maar niet zo’n kort rokje moeten aandoen!

Bovendien blijkt in de praktijk dat meldingen van pesten niet worden getolereerd. Zowel de leidinggevende als de HR-manager nemen het verhaal van Rachel niet serieus en grijpen niet in op het pestgedrag.

De vertrouwenspersoon biedt weliswaar een luisterend oor, maar kan verder geen duurzame oplossing bieden omdat de organisatie hierin niet heeft voorzien. Los van de competenties die een vertrouwenspersoon nodig heeft om zijn werk te kunnen doen, heeft hij tevens ‘gereedschap’ nodig, ofwel beleid.

De slagkracht van de organisatie én van de vertrouwenspersoon wordt vele malen groter als een organisatie gedragen beleid voert.

Gedragen beleid, hoe dan?

Het verschil tussen ‘iets op papier hebben’ en ‘gedragen beleid’ is het verschil tussen een duurzame oplossing voor alle partijen en secundaire victimisatie. Zo is het aanwijzen van een vertrouwenspersoon zonder gedragen beleid als een vlag op een modderschuit, een doekje voor het bloeden.

Stap 1: Standpunt innemen

Je hebt de intentie uitgesproken om te zorgen voor een veilig werkklimaat. Stel met elkaar vast wat in jouw organisatie gewenste omgangsvormen zijn. Dat kan per organisatie nogal verschillen en is afhankelijk van de cultuur.

Een veel voorkomende afspraak is bijvoorbeeld dat medewerkers en leidinggevenden mét elkaar praten in plaats van óver elkaar. Dat is heel concreet en toepasbaar. Een andere is dat respect belangrijk is. Leuk, maar wat wordt daarmee bedoeld? Belangrijk dus om concreet te zijn.

Stel ook vast wat de kwaliteiten van die cultuur zijn en waar de valkuilen liggen. Is de cultuur informeel en los? Dan kan de valkuil zijn dat het ook weleens té los(bandig) wordt. Is de cultuur eerder formeel en sterk hiërarchisch? Dan is het risico op intimidatie groter.

Wat is binnen jouw organisatie een duidelijk geval van gewenst gedrag, van ongewenst gedrag en waar liggen de dilemma’s? De risico-inventarisatie en -evaluatie kan eveneens een bron van informatie zijn.

Een vertrouwenspersoon zonder gedragen beleid is als een vlag op een modderschuit

Het innemen van dit standpunt over gewenste omgangsvormen kan op vele manieren. Maar we hebben het hier over ‘gedragen beleid’ ontwikkelen. Ofwel, keuzes maken die passen bij de organisatie, die breed worden (uit)gedragen en waarnaar gehandeld wordt.

Daarom ben ik er voorstander van om hier meerdere disciplines en lagen in de organisatie bij te betrekken. De discussie over gewenst en ongewenst gedrag alleen al zal bewustzijn creëren en daardoor een preventieve werking hebben.

Stap 2: Standpunt communiceren aan leidinggevenden en medewerkers

Natuurlijk gaat ‘gedragen beleid’ ook over leiderschap. Wanneer een standpunt eenmaal is ingenomen, zal het ook zijn uitvoering moeten krijgen. Dat is niet uitsluitend bij excessen, maar juist in de dagelijkse dingen van de dag.

Leidinggevenden en medewerkers moeten op de hoogte zijn van het ingenomen standpunt en er bovendien naar handelen. Van de leidinggevende mag verwacht worden dat hij voorbeeldgedrag toont, medewerkers hierin stimuleert en waar nodig bijstuurt.

Als het standpunt in een organisatie bijvoorbeeld is dat medewerkers mét elkaar praten in plaats van over elkaar, zal de leidinggevende de medewerkers die bij hem komen met klachten over een collega moeten begeleiden in het zelf bespreekbaar maken met betreffende persoon of personen.

Stap 3: Vangnet creëren

Door duidelijkheid te creëren over gewenst en ongewenst gedrag op het werk en daarnaar te handelen, kun je ongewenst gedrag in de kiem smoren. Toch kan het ook mis gaan en daarom is er meer nodig:

• Aanstellen van een vertrouwenspersoon
  De positie van een vertrouwenspersoon in de organisatie, de benodigde competenties en de precieze taakstelling van de vertrouwenspersoon heb ik uitvoerig beschreven in dit artikel.
• Klachtenprocedure opstellen
  De kans dat een medewerker een officiële klacht indient is vrij klein, omdat dat een zware maatregel is. Een formele klachtenprocedure, uitgevoerd door een klachtencommissie, kan weken tot maanden duren, is kostbaar omdat er diverse deskundigen bij betrokken zijn en de klager moet het verhaal wéér vertellen aan mensen die hij niet kent, met onbekende uitkomst. Partijen zijn daarnaast niet meer met elkaar in gesprek maar tégen elkaar, waardoor de kans op alleen maar verliezers groot is.

Stap 4: Communiceren over het vangnet

Wanneer een medewerker gebruik wil maken van het vangnet, zou het kinderlijk eenvoudig moeten zijn om deze te vinden.

Daarom is het belangrijk om structureel aandacht te geven aan bekendmaking van het beleid, inclusief het vangnet. Dat informatie gemakkelijk te vinden is op intranet, dat sleutelfiguren zoals leidinggevenden en OR het beleid kennen en uitdragen, dat nieuwe medewerkers worden geïnformeerd en dat in nieuwsbrieven zo nu en dan een artikel verschijnt met aandacht voor het beleid en het vangnet.

Stap 5: Geïnformeerd blijven

Zorg ervoor dat je geïnformeerd blijft over de gang van zaken rondom (on)gewenst gedrag op het werk. Bijvoorbeeld via de RI&E, MTO en het jaarverslag van de vertrouwensperso(o)n(en).

Bespreek minimaal jaarlijks de bevindingen en maak aanpassingen op het beleid waar nodig.

De naam Rachel in dit artikel is gefingeerd. 

>>> Lees ook: ‘Hoe vind je een geschikte Vertrouwenspersoon?’