Marjol Nikkels van CS Opleidingen sprak erover met Emile van der Linde van arbodienst GOED.
Emile: ik heb de vraag of het eigenregiemodel failliet is, voorgelegd aan ons klantenpanel van 12 tot 15 HR-professionals. Wat hen verbaast, is dat de angst regeert in verzuimland. Het eigenregiemodel is al jaren in ontwikkeling. Nu is iedereen opeens bang door een rapport van een niet-wetgever.
Zij zeggen: “Al die arbodiensten zijn veel te intern gericht, hebben het over privacy, Abrona, second opinion van de bedrijfsarts en noem maar op. Wij zitten niet zo diep in de materie en kunnen het allemaal niet volgen. Kom eens met visie. Vertel waar je voor staat en kom met concrete oplossingen”.
Tijd van pakketje A of B aanbieden is voorbij
Emile: de tijd dat een arbodienst kon zeggen: jij hebt duizend medewerkers en 5 procent verzuim dus is pakketje B goed voor je, is voorbij. Als wij een presentatie geven bij een bedrijf vraag ik een grote groep met diverse disciplines bij elkaar: HR, OR, finance en enkele leidinggevenden. Als je dan een aantal vragen stelt en ze met elkaar laat praten, kom je erachter dat ze verschillend denken over verzuim.
Dat is interessant, want wat willen ze dan van jou als dienstverlener? Ligt de focus op inzetbaarheid, arbeids- of ziekteverzuim? Gaat het over Integraal Gezondheid Management of Eigen Regie? En vooral waarom – wat is de visie achter die keuze? Goed werkgeverschap, kostenbesparing of…?
De financieel verantwoordelijke is vooral bezig met organisatiekosten en –risico’s. HR is primair bezig met inzetbaarheid en het rendement van de samenwerking. En als we dan aan leidinggevenden vragen of ze goed inzetten op loonwaarde, hebben ze geen idee waar we het over hebben. Terwijl ze dan soms al vijf jaar bezig zijn met een vorm van eigen regie.
Dan vraag ik me af: hoe is de rolverdeling? Als je kiest voor eigen regie moeten ieders rollen helder zijn: wat is de taak van HR, van de leidinggevende, van de werknemer en van de casemanager? Wie doet wat en wanneer? En bovenal, spreken ze elkaar aan op de rol of toch nog steeds op de persoon?
Vaak kiezen ze voor het eigenregiemodel omdat dat het goedkoopste abonnement van de arbodienst is. Terwijl we ook zien dat er grote risico’s aan zitten.
Trendsetters gaan ver in eigen regie doorvoeren
Je ziet bij steeds meer bedrijven de vraag spelen: waar leggen we die eigen regie eigenlijk? Een aantal trendsettende bedrijven gaat daarin heel ver. Zij zeggen: “wij als werkgever gaan faciliteren dat elke medewerker zijn eigen regie kan bepalen. Elke werknemer krijgt een budget, dat kunnen ze bijvoorbeeld gebruiken voor een aantal preventieve coachingsgesprekken per jaar. Er is een aantal medewerkers die wat ouder zijn en twijfelen of ze dit werk kunnen doen tot hun 67ste; daar praten we nu al mee om te zien wat ze willen en kunnen: focus op mogelijkheden dus”.
Marjol: Ja, maar past dat niet vooral bij bedrijven met veel hbo’ers?
Emile: nee, dat maakt niet uit. We denken mee qua beleid en strategie bij een bedrijf met fors verzuim dat het helemaal anders wil doen. Zij hebben aan iedereen gevraagd: wat heb je nodig om inzetbaar te blijven?
In essentie zit het allemaal in de taal
In een jaar tijd is het verzuim naar 2 procent gegaan en de medewerkertevredenheid naar 8. In essentie zit het allemaal in de taal. Leg je de focus op mogelijkheden en bevlogenheid? Of leg je de focus op regels en sancties? Het gaat erom dat mensen zich gehoord voelen en dat ze een bepaalde mate van regie hebben, dat ze inspraak hebben. En dat leidinggevenden zich gesteund voelen in hun rol.
Vaak zeggen bedrijven: we willen de norm halen, 4 procent is gemiddelde in de branche, dus wil ik 4 procent. Dat vind ik raar, waarom zou je het niet beter willen doen dan gemiddeld?
Het verzuim kan in veel organisaties daarmee omlaag. Van 6 naar 2 procent is op zich niet moeilijk. Op 2 procent blijven wel. Dat lukt alleen als we verzuim en inzet anders benaderen dan we gewend zijn en mensen verantwoordelijk maken voor hun eigen inzetbaarheid. Stel elkaar constant de vraag: “Wat heb je nodig om optimaal inzetbaar te zijn?”
Marjol: Juist binnen verzuim heb je veel wettelijke kaders. Wij geloven niet dat een leidinggevende casemanager kan zijn, omdat de materie te complex is. Wat er nu vaak gebeurt, is dat de leidinggevende oordeelt over arbeidsongeschiktheid. Dat mag niet, maar zo wordt het eigenregiemodel wel ingevuld. De leidinggevende typt vaak letterlijk wat de werknemer heeft gezegd. In de verzuimsystemen barst het van de medische termen.
Emile: we hebben vorige week een verzoek neergelegd bij twee grote aanbieders van verzuimsystemen: zorg er nu eens voor dat als iemand iets typt wat niet mag, dat dat automatisch verandert in iets wat wel mag. Een klant wil niet bezig zijn met of iets “griep” heet of “energetisch beperkt”. Het moet gewoon lopen en de risico’s moeten afgedekt zijn. Zo voorkom je ‘gedoe’ tussen leidinggevenden en medewerkers omdat de onduidelijkheid uit het gesprek wordt gehaald.
Verzuim is zo’n ondoorzichtige materie
In ons klantenpanel hoorde ik een HR-manager zeggen: “We zijn in Nederland totaal geschoffeld. We geven 26 miljard euro per jaar uit aan verzuim, maar ik kan het niet uitleggen aan het moederbedrijf in de VS of Engeland. Het is zo’n ondoorzichtige materie”. Je ziet langzamerhand een ‘sue-cultuur’ ontstaan: aanbieders zoals arbodiensten worden verantwoordelijk gesteld voor een loonsanctie”.
Marjol: Ik zeg altijd elke werkgever krijgt de loonsanctie die hij verdient, want loonsancties zijn niet nodig. Er gebeurt van alles en met de beste bedoelingen, maar vaak wel net het verkeerde. HR moet helder hebben wat het overgangsmoment is om een dossier over te dragen aan een professional. Dat ze geen medische dingen mogen opschrijven is niet echt nieuw, het is alleen aangescherpt. Het gaat om het organiseren van werk. Daar hoeven we het medisch dossier niet voor te kennen.
Emile: wij zijn blij met systemen zoals TriageExpert. Daarmee is voor ons direct helder of iets een risicodossier is of niet. We kunnen vrij concreet aangeven in welk dossier tijd zal gaan zitten en in welk dossier niet en waarom.
Sommige leidinggevenden hebben snel in de gaten hoe het werkt. Anderen leren het nooit, of laten het liever aan ons over, omdat ze vinden dat ze wel wat anders te doen hebben. Je hoeft inderdaad geen medische kennis te hebben om te sturen op mogelijkheden.
Aandacht, aandacht, aandacht
Mensen vragen wel eens: wat is het geheim van een goede arbodienst? Waarom gaat het verzuim in de ene samenwerking fors omlaag en bij de ander niet?
Dan zeggen wij: door de 3 a’s: aandacht, aandacht, aandacht. Juist met de specialistische kennis die soms nodig is, de behoefte aan een snelle risicoanalyse en de volle agenda’s bij leidinggevenden – vooral bij organisaties die een vorm van zelfsturing invoeren – moet je er proactief ‘bovenop zitten’.
Train en coach leidinggevenden zodanig dat ze externe partners zoals arbodiensten steeds minder nodig hebben. Aan een aantal dossiers zullen we aandacht moeten geven en de rest kan intern worden opgepakt met een goed gesprek.
De taak van de professionals bij ons is: in beweging houden van het dossier. Geen stilstand. Wij stellen aan iedere werknemer in essentie de vraag: wat heb je nodig? Je moet de belangen duidelijk maken: wat wil je nu bereiken?
Medewerkers zijn volwassen mensen.
Medewerkers zijn volwassen mensen. Als je ze vooraan zet bij hun eigen re-integratie en ze regie laat voeren op hun plan van aanpak, committeren ze zich meer.
Marjol: Jij werkt met casemanagers in taakdelegatie. Als je als leidinggevende een moeilijk gesprek moet voeren met je werknemer en je moet volgende week weer samen verder, dan is dat is erg ingewikkeld.
Emile: wij doen veel drie-gesprekken: onze inzetbaarheidsdeskundigen gaan in gesprek met de medewerker en aan het einde van het gesprek komt de leidinggevende erbij om tot concrete afspraken te komen.
Wij bereiden het Plan van Aanpak voor en zeggen tegen de medewerker: wat heb je nodig om tot een concreet opbouwschema te komen? Dat werkt prima: de medewerker voelt zich gehoord en houdt zich eraan.
Regisseren of regizeuren?
Vaak zeggen bedrijven: we willen eigen regie. Oké, maar als er dan iets niet lukt, gaan jullie dan regisseren of regizeuren? Regisseren is de verantwoordelijkheid leggen daar waar die hoort. Regizeuren is “ja maar” roepen en je verschuilen achter het vaag of falend beleid. Leidinggevenden hebben vaak iets van: ik moet nu de klappen op gaan vangen.
Wij zeggen: ga het gesprek aan vanuit je rol. Je kunt zeggen: “Als mens begrijp ik je volkomen, maar als leidinggevende moet ik je een paar vragen stellen”. Dan blijf je in je rol zitten, maar is de menselijke kant benoemd, als dat nodig is.
En ja, er wordt veel gezeurd. Dan hoor je als excuus: “maar het Abrona-rapport zegt dat we niks mogen vragen”. Dat is natuurlijk onzin, alleen al uit medemenselijkheid stel je toch vragen? Je mag geen medische vragen stellen, dat is al jaren zo, maar je kunt toch vragen of iemand het wel redt? Of dat je iets van hem over kan nemen? Je moet het alleen niet vastleggen. Als het je partner of goede vriend(in) was, dan uit je toch ook je zorgen en geef je aandacht? Daarmee krijg je mensen in beweging.
Eigen regie is wat ons betreft niet failliet: wel moet voor iedereen duidelijk zijn wat zijn of haar rol is, moeten de verantwoordelijkheden liggen waar ze horen en moet er gedacht worden in mogelijkheden in plaats van beperkingen.
Ga met je stakeholders in gesprek
Organisaties hebben juist nu een mooie kans; ga eens met een aantal ‘stakeholders’ in overleg: HR, leidinggevenden, OR en financiën bijvoorbeeld.
Wat willen wij als organisatie uitstralen qua inzetbaarheid en verzuim? Wat willen we medewerkers meegeven? En hoe creëren we begrip en inzicht voor de rollen binnen dit proces? Helder, benoem dan samen de concrete doelen en committeer je er collectief aan. Het werkt!
Bron: CS Verbindt!
