Toekomst (familie)bedrijf zit in de mensen

Volgens een onderzoek van Business Builder Strike over familiebedrijven geeft kortweg gezegd een kwart van de medewerkers aan dat hun organisatie over vijf jaar niet meer zou bestaan als er niets zou veranderen.

Een niet-familiebedrijf zou daarentegen meer kans maken. Ook het ontbreken van innovatie en het achter gesloten deuren beslissingen nemen, zou groei en ontwikkeling in de weg staan, iets wat met name door jongere werknemers gesteld werd.

Alex van Hooff vormt samen met zijn vrouw Bettine de directie van Burgers’ Zoo, een bekend Nederlands familiebedrijf in Arnhem. Hij heeft het onderzoek ook gelezen. Wat vindt hij ervan? Is het van toepassing op het Arnhemse dierenpark?

Alex: “Ik vroeg me direct af: is het andersom ook onderzocht? Dus zijn niet-familiebedrijven ondervraagd en zouden zij misschien succesvoller zijn als familiebedrijf? Wat is de benchmark? Die mis ik. Ik wil het onderzoek zeker niet afschieten, ik ben er ook door gaan nadenken, maar soms gaat het me iets te kort door de bocht. Daarnaast vind ik dat je dat percentage van een kwart ook kunt omkeren: driekwart van de medewerkers van het familiebedrijf heeft dus heel veel vertrouwen in het familiebedrijf. Is dat niet heel mooi?”

Een van de uitkomsten van het onderzoek is dat er te weinig aan innovatie wordt gedaan en dat ‘de familie’ innovatie zou afremmen. Hoe zit dat bij Burgers’ Zoo?

“Ik snap dat er situaties zijn waarin een oudere garde, die alles immers al tig keer gezien heeft, soms wat behoudend kan reageren op vernieuwing. Iedereen maakt fases door in zijn of haar leven en zo’n wat meer berustende houding is alleszins voorstelbaar bij oudere mensen. Je moet echter ook wel weer kritisch zijn op vernieuwing. Ik herinner me dat Google Glass een jaar of tien geleden hot was. Dat moest iedereen gaan toepassen. Maar vandaag de dag zie je dat nergens. Een beetje de kat uit de boom kijken is echt niet verkeerd.”

Hoe ga je dan om met je mensen zodat de juiste innovatie wel gebeurt?

“Ik probeer frisse ideeën van medewerkers absoluut aan te wakkeren, aan te moedigen. Dat geldt ook voor de manager en voor HR. Ik probeer daarbij ook de verantwoordelijkheid voor die nieuwe ideeën zo laag mogelijk in de organisatie leggen.

Je creëert commitment als je weet waar je mensen van dromen, waar je ze echt voor kunt porren. Een evenwichtige variatie in je medewerkersbestand, waarbij je een mix van oud en jong hebt, is daarbij volgens mij het beste.”

Waar haal je je inspiratie vandaan?

“Ik heb een poosje geleden het boek ‘De kunst van het oorlogsvoeren’ van Sun-Tzu gelezen. Dat gaat weliswaar over oorlog voeren en het is al 2500 jaar oud, maar in feite gaat het over management, over beslissingen nemen, over mensen aansturen.

In dat boek staat onder andere dat de koning zich niet moet bemoeien met de strategie van de oorlogsvoering. Dat moeten generaals doen. Je moet dus generaals hebben die beter zijn dan jij als koning en vertaald naar het bedrijfsleven: managers die beter zijn dan jij als directeur. Zo simpel is het in feite.

Ik ben ook aanhanger van het Rijnlandse model. We kijken op de middellange en lange termijn; de continuïteit van de onderneming is belangrijker dan het nemen van kortetermijnbeslissingen. We gaan voor stakeholders value, niet voor shareholders value.”

Krijg je ook inspiratie uit het dierenrijk? Zijn er voorbeelden van familiebedrijven onder de dieren?

“Jazeker, bijvoorbeeld bij de stokstaartjes. Die vormen ook een echt familiebedrijf. Het eerste nestje blijft bij de groep en helpt als het gegroeid is het volgende nestje bij voedsel verzamelen, of bij het bewaken.

Je ziet altijd heel kenmerkend een stokstaartje hoog op een heuvel staan. Dat is de uitkijk, de bewaker van de familie. Die is veel kwetsbaarder dan de anderen, omdat hij eerder door een roofvogel gepakt zou kunnen worden, maar hij offert zich wel op voor die job. Deze taak rouleert overigens tussen de familieleden.

Vertaald naar familiebedrijven zijn er ook bepaalde mensen – en dat zijn ofwel familieleden, ofwel niet-familieleden – die een bepaald gecalculeerd risico voor het collectief nemen. Iedereen weet dat van elkaar en waardeert de ander daarom.”

Hoe bereik je dat committent van je mensen dat zo belangrijk is voor innovatie, voor ontplooiing?

“Mensen moeten zich senang voelen, dan kunnen ze op hun eigen manier hun ideeën uitvoeren. Ze moeten zich dus veilig voelen. Bij ons ontstond op de horeca-afdeling bijvoorbeeld spontaan een idee om vast te leggen hoe mensen met elkaar omgaan, wat de gebruiken zijn, hoe je met lastige situaties moet omgaan, enzovoorts. Dat hebben ze helemaal zelf ontwikkeld, HR faciliteerde slechts.

En je zag dat andere afdelingen dat ook gingen overnemen. Mensen inspireerden elkaar dus met eigen initiatieven. Wij hebben op een gegeven moment als organisatie ook kwartaalbijeenkomsten georganiseerd. Dan kijken alle afdelingen terug op het voorbije kwartaal en vooruit naar het komende kwartaal. Iedereen zit daarbij en iedereen blijft zo op de hoogte van wat er allemaal gebeurt. Wat anderen doen, hoe ze dat doen, zodat ze elkaar eerder en gemakkelijker kunnen aanspreken. Je maakt zo een hechtere club van je bedrijf.”

Hoe is diversiteit bij Burgers’ Zoo geregeld?

“Net als in vermoedelijk veel andere bedrijven verschilt diversiteit bij ons per afdeling. Op verschillende afdelingen werken nu eenmaal verschillende mensen die daar op een natuurlijke manier voor gekozen hebben. Zo verschilt dierverzorging van horeca en kantoor van techniek. En dat ontwikkelt zich ook.

Bij onze technische dienst hebben we bijvoorbeeld opvallend veel vakmensen erbij gekregen die het fijn vinden op één locatie te kunnen werken in plaats van door het hele land te moeten reizen naar allerlei bouwlocaties, zoals ze eerst deden. Kennelijk is de manier waarop ze hier kunnen werken aantrekkelijk voor ze.”

Is Burgers’ Zoo dan de ideale organisatie?

“Wij zijn zeker niet de ideale organisatie, maar we proberen het wel zo goed mogelijk te doen. Bij ons mag je fouten maken bijvoorbeeld. Want daarvan kan je leren. En je kunt pas fouten maken als daar ruimte voor is, als je vertrouwen hebt dat dat kan, dat je je als medewerker veilig voelt, zoals ik al eerder stelde.

Er zijn de afgelopen jaren tal van grote organisaties in het nieuws gekomen waar grote fouten zijn gemaakt, zoals de Belastingdienst, waarbij de organisatie heel hard op is afgerekend. Dat is met name het probleem. Ik denk dat er dan geen vertrouwen meer is om iets te doen, wat dan ook. Innovatie of gewoon je best doen. Als fouten niet meteen bespreekbaar gemaakt kunnen worden, is dat het begin van het einde.

Ik heb zelf ook zeker weleens fouten gemaakt, verkeerde beslissingen gemaakt. Maar dat geef ik dan ook toe. Ik maak het bespreekbaar. Als je de ballen hebt om beslissingen te nemen, moet je ook de ballen hebben om je fouten toe te geven.”