Ranking the stars, welcome in the world of make-belief!

Deze maand publiceerde Effectory haar lijst van Beste Werkgevers van Nederland. In maart deed Great Place to Work dit voor haar winnaars.

Ze verschijnen stralend in talkshows op de radio en via advertenties laten ze hun achterban trots weten van hun hoge notering. Champagneflessen knallen, want succes moet je vieren. Wat schuilt er achter dit klatergoud?

In 2003 was ik betrokken bij het team dat Great Place to Work naar Europa haalde en ik werd zelf verantwoordelijk voor de introductie in Nederland. Ik vond destijds de aanpak verfrissend en de vragenlijst – de Trust Index(c) – die onder meer vertrouwen mat, was een zeer relevante maatstaf voor organisatieontwikkeling.

Ook mocht ik rekenen op de samenwerking met het Financiële Dagblad. Toch viel de introductie tegen. Veel bedrijven reageerden schuchter om in de publiciteit te komen met gunstige belevingsscores van medewerkers.

Na vier jaar was de reputatie sterk genoeg om door te groeien tot een respectabele werkgeverslijst.

Drie vooraanstaande werkgeverslijsten

Onderzoek onder duizend organisaties in Europa leerde dat de Trust Index helemaal niet zo’n goede maatstaf voor vertrouwen is. Als itemlijst van goed werkgeverschap bleek het wel geschikt.

In die tijd – tien jaar geleden – konden werkgevers kiezen uit drie ‘vooraanstaande’ werkgeverslijsten. Vooral banken kozen graag voor die van Intermediair, omdat in dit onderzoek arbeidsvoorwaarden het zwaarst wogen en automatisch de meest betalende werkgever de beste werd.

Effectory publiceerde de langste lijst met een focus op tevredenheid; zelfs met een gemiddelde score van een zes behaalde je als organisatie een notering.

Great Place to Work is in de beoordeling en selectie het meest selectief. Ongeveer de helft van de deelnemers behaalt de lijst, een relatieve norm waardoor de resultaten meebewegen met de conjunctuur en de tijdgeest. Inmiddels zijn de lijsten van Intermediair en Effectory gecombineerd tot een lijst van Beste Werkgevers.

“All that glitters is not gold“, schreef Shakespeare reeds in 1596. Tegenover de feestelijke ambiance van de award ceremonies en het gejuich van de winnaars, geef ik hier een overzicht van de belangrijkste nadelen van het deelnemen aan verkiezingen en van de wijze waarop de rankings worden samengesteld.

Wie initieert?

Welbeschouwd lijkt het verdacht als een communicatie- of marketingmanager als eerste contact opneemt en opdrachtgever wordt van de deelname. Hun intenties zijn duidelijk: zij willen werken aan de branding van hun bedrijf.

In eerste instantie is daar niets mis mee. Medewerkers kennen doorgaans de doelstellingen van hun organisaties en willen best ongevraagd – bij het beantwoorden van de vragenlijsten – minder kritisch zijn op hun werkomgeving en hun leidinggevenden als zij daardoor hun organisatie aantrekkelijker maken voor nieuwe medewerkers.

Additioneel onderzoek?

Het wordt onzuiver(der) als organisaties een vragenlijst voor beste werkgevers als tweede onderzoek inzetten naast een eigen – dikwijls breder – onderzoek. Het eigen onderzoek wordt dan serieus ingezet als basis voor veranderbeleid en het tweede fungeert als toetje voor de buitenwacht.

Nadat ik directeur-af was bij Great Place to Work, werd mij door verschillende oud deelnemers spontaan toevertrouwd, dat zij wel eens ‘scheutig’ waren in hun beantwoording van de vragenlijsten en dat vele collega’s dit als vanzelfsprekend zo deden. Zo kun je eenvoudig bijdragen aan het creëren van een goede reputatie van je werkgever. Er klonk geen enkele ethische relativering in door.

Competitief?

Ik ken bedrijven die het nog bonter maken. Zij zijn vanuit hun DNA, hun organisatiecultuur, al erg competitief. Als zij zich inschrijven, trekken ze alles uit de kast om ook te winnen.

Als effect merk je daar bijvoorbeeld dat opvallend veel antwoorden op open vragen getuigen van een poëtische schoonheid en dat mensen die met een burn-out thuis zaten, geen uitnodiging hadden ontvangen deel te nemen aan het onderzoek.

De kwalitatieve beschrijvingen van mensbeleid, die naast de Trust Index werden beoordeeld, (Great Place to Work noemt dat de “culture audit”) waren prachtig vormgegeven. Probeer als jury daar maar eens ongevoelig voor te blijven.

Echte koplopers?

Wat is goed werkgeverschap? Wat maakt dat je de beste werkgever kunt zijn/bent? Er zijn geen absolute normen: “beauty is in the eye of the beholder”. Het zijn de werknemers zelf die bepalen welk bedrijf de hoogste scores krijgt. Niet op basis van een onderlinge vergelijking of afgezet tegen een ideaaltypisch concept.

Uiteraard hanteert iedere lijstsamensteller wel een formule om de scores te wegen en uiteindelijk te rangschikken, maar de hoogst scorende organisatie is de beste, zo simpel is het.

Grappig dat verschillende keren nieuwkomers op de nummer 1 positie van Great Place to Work terechtkwamen. Zeer tegen hun eigen verwachting in. Echt blij waren ze er niet mee: deze winnaars deden mee aan de verkiezing puur om ervan te leren en te ervaren waar verbeterkansen lagen.

Kiss of death?

Gevoel voor urgentie zijn medewerkers in ieder geval direct kwijt als de taarten op tafel komen, want waarom zou je nog veranderen als je al de beste bent?

Dit brengt me op de grootste valkuil voor de winnaars van dergelijke competities: The kiss of death, de overwinning als voorportaal van het faillissement.

Zover is het dan nog niet gekomen, maar verschillende winnaars hebben het later heel moeilijk gekregen. De winnaarsroes verdooft iedere prikkel op verbetering. In de dynamiek van vandaag de dag, mis je weldra een afslag en loop je als organisatie risico’s af te glijden naar performance levels die je helemaal niet wilt.

Op weg naar no 1?

Veel bestuurders formuleren concrete doelstellingen, zoals een hoge positie op een specifieke ranglijst van, in dit geval, goed werkgeverschap. Er is niets mis mee om een goede werkgever te willen zijn, maar als je dit afmeet aan de prestaties in een dergelijke lijst, dan roep je Goodhart’s law over je af: “When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure”.

Leidinggevenden kunnen namelijk relatief gemakkelijk interventies bedenken, waardoor de scores op specifieke items in een volgend onderzoek omhoog gaan en je organisatie dichter bij de no. 1 positie staat. Maar presteer je dan ook daadwerkelijk beter?

Het wordt nóg gevaarlijker als organisaties bonussystemen koppelen aan gunstige noteringen in de diverse lijstjes.

Contextueel genormeerd?

De keuze van de items in de vragenlijst zijn per definitie contextueel genormeerd. Ik schreef al dat de lijst van Intermediair veel nadruk legde op de arbeidsvoorwaarden.

Effectory’s “Beste Werkgeveronderzoek” richt zich met name op de tevredenheid van medewerkers en Great Place to Work op geloofwaardigheid, respect, eerlijkheid, trots en kameraadschap.

Als je deze criteria afzet ten opzichte van een fasegewijze benadering van organisatieontwikkeling, zoals ik in mijn boek “Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering” beschreef, dan zie je dat ieder onderzoek zich concentreert op een specifiek domein in die ontwikkeling: Intermediair en Effectory zijn vrij traditioneel en Great Place To Work is meer eigentijds.

Maar dat betekent niet automatisch dat dit modern en vooruitstrevend is; het concept van Great Place To Work is al in de jaren tachtig van de vorige eeuw ontwikkeld en slechts marginaal aangescherpt.

Ambitieuze werkgevers zijn verder ontwikkeld dan de normering van de gangbare rankings. Zij ervaren dat zij niet op alle facetten adequaat worden gewaardeerd. Je kunt je verder ontwikkelen en toch minder punten scoren. Dit is bijvoorbeeld te zien in de waardering van de leiderschapsstijl die minder managerial wordt en meer dienstbaar. Dat wordt onvoldoende gehonoreerd in de rankingmethoden.

Impact?

Mensen op zoek naar een ‘betere baan’ willen graag weten welke werkgevers een stimulerend werkklimaat aanbieden. Afgezien van ‘homepage blabla’, bestaan er nauwelijks bronnen om goede werkgevers te traceren anders dan via rankings.

Welbeschouwd bieden deze rankings niets meer dan een samenvatting en ordening van onderzoeksresultaten van een uiterst beperkt aantal deelnemende organisaties. Slechts een fractie van het totaal aantal organisaties in Nederland doet mee aan dergelijke verkiezingen.

Ook een kanttekening voor werkzoekenden: wees zelf kritisch op je toekomstige werkgever, het is helemaal niet gezegd dat een “goed werkgever” ook de best passende werkgever is. Sommige winnaars kenmerken zich door een specifieke cultuur die niet voor ieder persoon geschikt is.

Als het directe effect dan gering is, zou het jarenlang kiezen van de beste werkgevers een positieve invloed hebben op het totale niveau van werkgeverschap in Nederland? Goed voorbeeld doet volgen, nietwaar?

Het is lastig om hier een goede maatstaf voor te vinden. Kijk eens naar het enorm aantal medewerkers met psychische klachten als gevolg van werksituaties; maar liefst 12 procent van de Nederlandse beroepsbevolking heeft burn-out klachten en een kleine 300.000 mensen is voor lange tijd uitgeschakeld. Dan mag je stellen dat de aandacht voor goed werkgeverschap dit leed niet heeft voorkomen.

Uiteraard is er wel impact op de deelnemende organisaties zelf. Het behalen van de rankings is belangrijk voor hun branding en positionering op de arbeidsmarkt. Maar met alle respect: dit is wel een beetje dun!

In de la

Een verkiezingsmethodiek biedt niet vanzelfsprekend nuttige informatie voor verandertrajecten. Tegen (extra) betaling ontvangen de deelnemers weliswaar overzichten van scores op de items en de onderzoeksthema’s en kun je de scores benchmarken. Blijf de vraag, wat kun je er mee? Op zijn best is het een input tot een goed gesprek, maar meestal eindigen de rapporten in de la.

Kan het ook anders? Jazeker!

In het huidige dominante waardesysteem is voortdurend presteren en jezelf vergelijken met concurrenten aan de orde van de dag. Financieel resultaat en imago zijn de twee belangrijkste performance indicatoren.

Vandaar dat rankings populair zijn en bijdragen aan de ‘brandingsbehoefte’ van organisaties. De complexe context van vandaag de dag vraagt echter een bredere aanpak, een methode die meer effect heeft op het welzijn en welbevinden van medewerkers, die medewerkers duurzaam inzetbaar houdt, schadelast beperkt en bovendien de kracht, potentie en vermogens van medewerkers aanspreekt en zodoende bijdraagt aan de performance-ontwikkeling van de organisatie en uiteindelijk het bedrijfsleven.

Deze shift van beheersing naar verbinding, van resource- naar mensgeoriënteerd, herken je ook in de wijze waarop organisaties hun verantwoording jegens derden vormgeven; er is een beweging gaande van tell me, show me naar trust me. Ik leg het uit:

Tell me

Eerst ontstaat openheid doordat autoriteiten (zoals De Belastingdienst en Kamer van Koophandel) inzicht eisen. Dit is ‘de roodblauwe manier’, in Spiral dynamics-termen.

Show me

Daarna tonen partijen inzage, door bijvoorbeeld mee te doen aan verkiezingen en onderzoekers een kijkje te gunnen in hun keuken. Dit is de oranje op beheersing gerichte stijl en dit sluit aan op de behoefte aan branding en benchmarking.

Trust me

In het derde stadium staat een voortdurende dialoog met stakeholders centraal, zoals werknemers, leveranciers, financiers en klanten. Er ontstaat meer wederzijds vertrouwen. Dit is de groen/gele fase van organisatieontwikkeling.

Op dit laatste niveau is de BPR-Toolbox geïnspireerd. Een methode die gericht is op het versterken van de bevlogenheid, productiviteit en veerkracht van medewerkers en daardoor op de vitaliteit van de organisatie als geheel.

Persoonlijke en professionele ontwikkeling

Deze BPR-Toolbox combineert inzicht, advies én ondersteuning, doordat individuele medewerkers producten en diensten voorgeschoteld krijgen die optimaal aansluiten op hun ervaringen, drijfveren en voorkeuren.

Niet het onderzoek, maar de support aan medewerkers staat centraal. Dit biedt de medewerkers mogelijkheden heel gericht te werken aan persoonlijke en professionele ontwikkeling aan de hand van individuele thema’s die spelen in hun leven. Het versterkt het gevoel voor eigen regie en persoonlijk leiderschap en verhoogt de creativiteit, betrokkenheid en inzet ten behoeve van de organisatie.

Een organisatie die zich hierop richt, scoort en passant op trots, kameraadschap en de andere thema’s van goed werkgeverschap.

Organisatieontwikkeling

Een focus op verbinding, op de relaties met stakeholders, versterkt de onderlinge samenhang doordat bijvoorbeeld kennis beter wordt gedeeld en men elkaar scherp houdt op gemeenschappelijke ambities.

De interacties tussen stakeholders maakt dat meer aandacht ontstaat voor maatschappelijke uitdagingen. De ervaring effectief bij te dragen aan oplossingen verstrekt het gevoel van zingeving en deze factor bindt en boeit veel sterker dan beloning en andere traditionele arbeidsvoorwaarden.

In de wereld van Goed Werkgeverschap 2.0 – voorbij de contractuele arrangementen en andere juridische afspraken – staat intrinsieke motivatie, bevlogenheid en vitaliteit centraal. De wetenschap dat je hierin goed scoort, is van groter belang dan je publiekelijk te onderscheiden ten opzichte van concurrenten.

Ambitieuze organisaties beoordelen zichzelf ten opzichte van hun eigen ambities, niet alleen ten opzichte van de resultaten van concurrenten. Keer op keer blijkt dat koplopers juist beter concurreren en dus beter presteren dan organisaties die strak gericht zijn op korte termijn financiële resultaten.

Mijn advies? Neem de jaarlijkse rankings wat minder serieus. Blijf niet hangen in het streven naar een gunstige positie ten opzichte van concurrenten. Als je waarlijk van elkaar wil leren, heb het lef om dan écht transparant te zijn op thema’s die er toe doen.

Doe dat in de vertrouwelijkheid waarin een goed gesprek kan plaatsvinden.
Zoek bovenal de dialoog op in de eigen organisatie en betrek de kennis en ervaring van je stakeholders in de ontwikkeling van je portfolio en de verbetering van je performance.

Markeer de stapjes in deze ontwikkeling met constructieve verhalen en deel die zo breed mogelijk. Durf inspirator en activist te zijn, maar altijd vanuit waardering en verbinding. Daar zou ík op willen toosten.

Literatuur:

• Beck & Cowan (1996) Spiral Dynamics
• Marcel van Marrewijk (2011) Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering.
• Robert Levering, Milton Moskowitz & Michael Katz (1984) The 100 Best Companies To Work For In America
• Robert Levering & Milton Moskowitz (1986) In Good Company: Creating a Great Place to Work