Pampercultuur in zelforganiserend team blijkt vaak misvatting – deel 3

Aanbieders van zorg kiezen er op dit moment voor om hun medewerkers een grotere mate van verantwoordelijkheid te geven en hen in zelfsturende teams te laten werken.

Deze artikelenreeks gaat over de invloed van deze wijze van organiseren op inzetbaarheid en verzuim van werknemers.

Pampercultuur

In contact met zorgorganisaties die werken met zelforganiserende teams valt ons op dat de woorden als ‘pampercultuur’ en ‘zorgcultuur’ vaak voorbij komen. Bij nadere uitleg wordt vooral bedoeld dat teamleden hun collega’s nogal snel aanmoedigen om naar huis te gaan bij mindere gesteldheid; ze pamperen elkaar onderling. Deze manier van handelen zou niet bijdragen aan een actief inzetbaarheidsbeleid, dat is de zorg die erachter zit.

Tijdens onze expedities spreken wij regelmatig teams en horen wij maar weinig verhalen die de aanwezigheid van een pampercultuur ondersteunt. Wat zien en horen wij wel?

Juist een groot verantwoordelijkheidsgevoel

“Mijn uitval betekent dat mijn collega’s extra hard moeten werken en dat vind ik vervelend”

We kunnen uit een van onze onderzoeken – een expeditie bij negen instellingen – concluderen dat collega’s zich niet zo snel ziek melden. Het aantal meldingen daalt. De meeste teamleden voelen zich heel verantwoordelijk en willen niet dat hun last ook de last van de collega’s wordt. “Mijn uitval betekent dat mijn collega’s extra hard moeten werken en dat vind ik vervelend” is een vaak gehoorde uitspraak.

Teamleden geven ook te kennen over hun eigen grenzen heen te gaan. Op lange termijn zou dat kunnen leiden tot een stijging van het langdurige verzuim.

Ons relaas is, dat bij enige vorm van zelfsturing aandacht voor het voorkomen van uitval zo mogelijk nog belangrijker is dan bij traditioneel georganiseerde bedrijven. Het grote verantwoordelijkheidsgevoel van teamleden dat maakt dat teamleden zich mogelijk minder snel ziek melden, betekent in feite een verhoging van ‘de verzuimdrempel’.

Combineren we dit met de grotere afstand die managers hebben bij zelfsturende/zelforganiserende teams, dan is aandacht voor signalering en voorkomen van langdurige uitval belangrijker. In de praktijk hebben wij ervaren dat dit ‘signaleringsvraagstuk’ lang niet altijd goed wordt opgepakt.

Zelfoplossend vermogen in teams is groot

Zelfsturende teams, zelforganiserende teams, zelfstandige teams (zzz-teams): het woord ‘zelf’ staat centraal. Dat woord geeft aan dat teamleden zelf – en vooral samen – taken regelen.

Tijdens ons onderzoek hebben we teamleden dan ook de volgende stelling voorgelegd: “Als er zich op mijn werk problemen voordoen, weet ik die met mijn team op te lossen”. Met deze stelling is 92 procent het eens, slechts 8 procent kon zich hier niet in vinden. Dat betekent dat verreweg de meeste problemen opgepakt en opgelost kunnen worden volgens teamleden. Weliswaar niet álle problemen.

Tijdens de expeditie – en ook nu tijdens lopende onderzoeken – zien wij een grote uitdaging op het gebied van het signaleren van mogelijke uitval. Voorheen was het vaak de manager die deze taak op zich nam. Nu met een grotere ‘span of support’ van deze manager, of in de gevallen dat de manager helemaal weg is, rijst de vraag wie er verantwoordelijk is voor het signaleringsstuk.

Signaleer mogelijke uitval bij zelfsturing

Zoals gezegd ervaren teamleden dat ze veel zelf op kunnen lossen. In een team waarbij we op dit moment onderzoek doen, een zeer zelfstandig team al, erkennen medewerkers eerlijk dat ze bang zijn voor uitval. Ze kunnen de werkdruk niet goed hanteren en uitval ligt daar op de loer.

Een aantal redenen die zij noemen: meer rollen en dus meer werk, meer overleguren, onduidelijkheid over wat er precies van hen wordt verwacht en complexer wordende zorg.

De vraag rijst nu: met wie bespreken we onze gevoelens en uitdagingen? En hoe kunnen we mogelijke uitval voorkomen?

Succesvolle signalering

Deze noodgeluiden – zo mag je het interpreteren – komen uit een team dat goed samenwerkt en ook problemen kent. Problemen die je niet altijd van tevoren ziet aankomen.

Zij waren samen in staat om deze problemen te herkennen en er ook aandacht voor te vragen. Samen zijn we op zoek naar hoe zij invloed kunnen uitoefenen op hun eigen werkdruk en wat ze nodig hebben van anderen in de organisatie.

Dus ook als het lastig wordt, is signalering mogelijk. Dat zien we ook terug in de onderzoeksresultaten. Daar kwam naar voren dat 88 procent van de teamleden aangeeft samen met het team de doelen te bereiken, ook wanneer er zich onverwachte situaties voordoen.

Wat we willen aangeven, is dat teams veel zelf kunnen maar ook de mogelijkheid moeten hebben om hulp in te roepen om zich te kunnen ontwikkelen.

Hoe is dat bij jou in de organisatie? Zijn teamleden in staat een goede hulpvraag te formuleren? Waar kunnen de team terecht voor de hulpvraag? Wordt er dan echt tijd vrijgemaakt en geluisterd?

Veel vragen misschien, maar alle even relevant. De werkdruk in de zzz-teams kan oplopen en het gevoel van verantwoordelijkheid is vaak groot. Een gevaarlijk combinatie. Een combinatie die veel voorkomt bij zelfsturing/zelforganisatie.

Eigen regie in het team

De zogeheten “pampercultuur” is door ons niet opgemerkt. Wel zagen we een cultuur waarbij teamleden zeer betrokken zijn bij hun werk, de cliënten en hun collega’s. Er wordt hard gewerkt om de zorg te waarborgen en tegelijkertijd het team opnieuw op te bouwen. Daarbij valt het ons op dat men weinig ruimte neemt om even stil te staan bij hun eigen inzet en gezondheid.

“Wij zijn ervan overtuigd dat het proces begint bij de teamleden”

Ons wordt vaak gevraagd of teamleden in het proces van signalering zelf een rol kunnen spelen?

Wij zijn ervan overtuigd dat het proces begint bij de teamleden. Het zijn toch de mensen zelf die als eerste voelen dat er iets mankeert. Zij voelen de groeiende pijn in de rug, of merken dat ze gaan opzien tegen het werk omdat ze het niet meer overzien.

Ook kunnen collega’s die veel samenwerken signalen opvangen van elkaar. Vaak kennen ze elkaar vrij goed. Er is meestal niets mis met de waarneming van de mensen.

Hoe is dat in jouw organisatie: durven en/of willen de mensen met elkaar hierover te praten? Ervaren ze het als hun taak? Investeren om samen het juiste gesprek te voeren loont. De organisatie kan dat positief beïnvloeden en bijdragen aan het verstevigen van een klimaat waar zaken bespreekbaar zijn.

De Expeditie Verzuim & Zelfsturing was een gezamenlijk onderzoeks- en interventieproject van Vernet en van 0/24 Research & Organization Development.

De eerste Expeditie is gestart op 1 januari 2015 en is half oktober 2015 geëindigd. Aan dit project namen negen organisaties deel uit de branches VVT, GGZ, GHZ. Tijdens diverse live en online bijeenkomsten met afgevaardigden van de deelnemende organisaties hebben we waardevolle informatie uitgewisseld en tussentijdse evaluaties verricht.

Deel 1 – Het verzuim in ZZZ-teams
Deel 2 – Verzuim… een worsteling bij zelfsturing?