Na de coronacrisis: wat is het nieuwe normaal?

Na een aantal weken intelligente lockdown weten we inmiddels allemaal dat er verschil is tussen vitale en niet-vitale beroepen. We hebben ervaren dat niet al het werk op afstand gedaan kan worden. En kijk naar de ontstane haardossen en je begrijpt wat er bedoeld wordt met een ‘contactberoep’.

We zoomen, facetimen en skypen ons een slag in de rondte. De laptop staat op de keukentafel en de documenten in de cloud. Wie kan, werkt thuis en niet altijd meer van negen tot vijf.

Ons werkende leven staat – net als ons sociale leven – volledig op z’n kop onder invloed van de coronacrisis. En naarmate die crisis langer duurt, dringt de vraag zich sterker op: wanneer wordt alles weer normaal?

Het is een vraag met een hoog glazen-bol-gehalte. De visies van experts sluiten niet op elkaar aan, feiten worden verward met meningen en de ‘experts’ hebben lang niet allemaal expertise op een ter zake doend gebied. Een eenduidig antwoord is er ook niet.

Daarbij is de vraag dubbelzinnig: wat bedoelen we precies met ‘normaal’? Wat gister bijzonder was, is vandaag gewoontjes. Wat we in januari als volkomen onwaarschijnlijk hadden bestempeld, is nu business as usual. Als deze crisis maar lang genoeg voortduurt, wordt de crisis het nieuwe normaal.

Toch is het aanlokkelijker om ervan uit te gaan dat we weer uit deze situatie komen. En het liefst op zo’n manier dat we dan geen restricties meer voelen, ook niet in werk.

Drie scenario’s

Voor nu houden we het ‘pre-corona-leven’ aan als normaal en bekijken we drie scenario’s voor de werkwereld na corona, waarbij we vitale en contactberoepen buiten beschouwing laten, het gaat over de kantoren. Wat is er nieuw? Waar kunnen we zonder? Wat willen we houden? Wat verandert er dan? Een betekenis van crisis is niet voor niets ‘keerpunt’ of ‘wending’.

Scenario 1 – We houden het oude

Mensen zijn gewoontedieren. Op het moment dat het weer kan, vallen we terug in de bekende patronen en gaan we op de oude vertrouwde manier door. Bijeenkomsten met grote groepen mensen zullen misschien tot het verleden behoren en het handenwassen blijft, maar we verruilen de thuiswerkplek weer voor kantoor en de online meeting platforms weer voor de vergadertafel.

Een reden om de dingen ingrijpend anders aan te pakken, ontbreekt ook als het virus eenmaal onder controle is. Vóór de uitbraak ging het over het algemeen goed, er was groei en de gemiddelde Nederlander was gelukkig in werk.

Daarbij was er al sprake van continue verandering: genoeg initiatieven om aan de ene kant efficiënter en winstgevender, en aan de andere kant duurzamer en meer toekomstbestendig te werken.

Werk moet niet zorgen voor extra onrust

Innovatieve start ups waren de markt al disruptive aan het verstoren, daar was geen daadwerkelijke ‘disruptie’ voor nodig.

En niet alleen de voorlopers, ook de meer traditionele organisaties gingen mee, bijvoorbeeld op technologisch vlak. Werken in de cloud, online samenwerkplatforms, interne social media netwerken, you name it.

Bovendien: werknemers worden erg blij van hun collega’s, zo blijkt, dus gaan graag weer naar kantoor. Het werk is een belangrijke en gewaardeerde sociale habitat waar we niet graag zonder willen.

Dit scenario sluit aan op de gedachte dat mensen eigenlijk niet willen veranderen. Als ze dat wel willen, dan gecontroleerd en vanuit eigen initiatief, niet op basis van een verstoring van buitenaf waardoor ze ‘wel mee moeten’. Werk moet zekerheid bieden en niet zorgen voor extra onrust. Daar is er al genoeg van in de wereld, zo blijkt.

Zodoende is het een realistisch scenario, maar toch ook een behoudend en zelfs weinig hoopvol scenario. Een niet aangegrepen keerpunt kun je zien als verspilling.

Scenario 2 – Het beste van beide werelden

Elke generatie voelt de drang om de volgende generatie een beter leven te geven. De mens is een lerend wezen bij uitstek. De mens observeert, onderzoekt, bedenkt, probeert, implementeert en evalueert. Kan er iets beter, makkelijker, doelgerichter, leuker? Dan doen we dat.

De coronacrisis zorgt ervoor dat de bestaande generatie in versneld tempo transformeert in een nieuwe generatie, gevoed en onderwezen door de waardevolle lessen die deze crisis ons leert.

Want natuurlijk, we missen onze collega’s, maar thuis – ongestoord en in eigen tempo – komt er toch veel uit de handen. Die productiviteit wordt beter inzichtelijk doordat de output voorop staat in plaats van de aanwezigheid. En hoewel de dagelijkse file voor een deel van de forenzen als een aangenaam persoonlijk rustpunt voelde, is de gewonnen tijd door het ontbreken van reistijd toch ook een zegen.

We raken gewend aan werken op afstand. We worden er beter in. Een videocall met meer dan tien personen blijft lastig, maar een zoom-overleg met een paar mensen verloopt inmiddels soepel en effectief.

Leidinggevenden passen hun stijl aan en verschuiven hun aansturing van controle naar vertrouwen, waardoor een betere relatie en daarmee duidelijkheid ontstaat.

De mens leert. Opeens blijkt niet al het werk plaatsgebonden. Afwisseling tussen geconcentreerd individueel werk en sociale gezamenlijke ontmoetingen wordt meer gewaardeerd. Het gebruik van (communicatie)technologie wordt door een bredere groep versneld aangeleerd. Managers leren nieuwe skills en attitudes, professionals weten zich beter gezien op basis van hun output.

We blijven één of twee dagen thuiswerken

Er zitten voordelen aan de nieuwe situatie, dat blijkt. Deze goede kanten nemen we mee naar het nieuwe ‘normaal’ en combineren we met elementen van de vertrouwde gang van zaken.

We blijven thuiswerken, niet de hele tijd, maar één of twee dagen per week. We zoeken elkaar makkelijker online op, maar blijven elkaar ook regelmatig in levenden lijve zien. De hiërarchische structuren blijven, maar de aansturing verandert.

Om het beste van twee werelden te bereiken, is er dialoog nodig. De werelden moeten met elkaar in gesprek, elkaar leren kennen en bereid zijn iets van de ander aan te nemen en zelfs over te nemen. Dat vraagt om inspanning en vertrouwen.

Voorzichtig worden er op deelgebieden – zoals het thuiswerken – toekomstplaatjes geschetst waarin verandering zichtbaar wordt. Voorzichtig, want vaak gaat dit over een versnelling van veranderingen die al bezig waren.

De dialoog is ook nodig om nut en noodzaak van de verandering te blijven volgen. Gaat het goed, halen we nog steeds het beste uit de twee werelden? Dit is nodig om draagvlak te houden en om de motivatie te blijven voelen om de nieuwe werkwijze echt eigen te maken. Want helaas, voor je het weet verval je in het eerste scenario.

Scenario 3 – Het roer radicaal om

Bij evolutie is het niet de sterkste of intelligentste die overleeft, maar degene die zich het best kan aanpassen. Tot op vandaag heeft de mens als soort zich aardig geëvolueerd, we passen ons steeds weer aan, aan nieuwe omstandigheden.

Dat doen we ook nu: anderhalve meter afstand houden, thuisblijven en -werken, contact met ouderen vermijden en ga zo maar door.

Als dat aanpassen ons zoveel brengt en het ons – in het verleden – goed afging, waarom zetten we het nu dan niet op grotere schaal door?

Als het werk het toelaat, wordt thuiswerken de standaard. De kantoren sluiten en nieuwe ondernemingen ontstaan die fysieke ruimte bieden om periodiek (wekelijks, maandelijks) met alle collega’s bij elkaar te komen. In kleinere flexibele werkhubs kunnen mensen werken die dat thuis niet kunnen, of in kleine teams samen willen werken.

Thuiswerken wordt de standaard

Afspraken met collega’s, maar ook met klanten en leveranciers, vinden online plaats, met eens in de zoveel tijd een face-to-face meeting om de persoonlijke relatie te onderhouden of om gevoelige, lastige zaken te bespreken.

Mensen krijgen meer regie over hun eigen agenda. De afrekening van werk vindt niet plaats op basis van gemaakte uren, maar op basis van geleverd resultaat. Zo ontstaat er een gevoel van vrijheid met een gezonde dosis verantwoordelijkheid.

Flexibiliteit in tijd en plaats biedt ook mogelijkheden voor flexibiliteit in opdrachtgever en zelfs in het soort werk. Mensen gaan meer werken vanuit talent en roeping en minder omdat ‘het moet’. De harde grens tussen vaste dienstverbanden en het zzp’er-schap vervaagt. Vitale beroepen stijgen in aanzien en ‘bullshitbanen’ verdwijnen.

Maar kan dit beeld echt waarheid worden? Veranderen gaat zelden zonder pijn en verdriet. Het afscheid van het oude valt zwaar, soms te zwaar. Het offer dat nodig is om het roer radicaal om te gooien, is groot en de opbrengst niet gegarandeerd.

Bovendien verschilt de mate waarin verschillende mensen bereid zijn een dergelijke verandering aan te gaan enorm. De een kan niet wachten, de ander is pertinent tegen. Niet iedereen vaart naar dezelfde horizon.

Kiezen

Elke crisis kent zowel angst als hoop. Nooit zullen we zo diep zinken en nooit gloorde de toekomst zo helder. Die angst en hoop voeden de dagelijkse gedachten en ideeën, waardoor er tijdens een crisis grote plannen ontstaan voor het post-crisis-tijdperk.

En dan, als de crisis voorbij is, verdwijnt eerst de angst, gelukkig. Een nadeel is dat daarna ook de hoop kan verdwijnen; er is namelijk een nieuwe realiteit ontstaan waar mee gedeald moet worden. Dat vraagt energie genoeg, daar hoeven even geen droombeelden bij. Ook hier ligt het gevaar op de loer dat de mens zijn imago van gewoontedier waarmaakt.

Dus is het een utopie dat er daadwerkelijk iets verandert? Niet per se. De keuze voor welk scenario het wordt, ontstaat niet zomaar. Het is de optelsom van wat we met elkaar – ieder afzonderlijk – voor ons zien en waar we werk van maken.

Dus als de tijd en de angst het toestaan, stel jezelf dan de vraag welk scenario het best werkt voor jouw organisatie. En handel ernaar. Het keerpunt is er immers al.