Lonely at the top? Probeer het eens anders!

Of je nou docent bent, of trainer, teamchef, afdelingsleider, manager, directeur of CEO: het lijkt een wet te zijn dat een leidinggevende positie een zekere eenzaamheid kent. Ook voor solistische beroepen geldt dit, zoals artsen.

Hoort dit automatisch bij leidinggeven, of kan het anders?

Naar mijn idee en vanuit mijn kennis van de Verbindende Communicatie kan het anders, opener, door anders te kijken naar leidinggeven. Van een oud machtsmodel, waarin overheersing de belangrijkste factor is, naar een nieuw model, waarin gelijkwaardigheid – ondanks rolongelijkheid – voorop staat. Van macht over anderen naar macht met elkaar.

Wat doet verantwoordelijkheid met jou?

Waar komt eigenlijk die eenzaamheid bij leidinggevenden vandaan? Als leidinggevende draag je een belangrijk deel van de verantwoordelijkheid voor het leren, het welzijn, of presteren van anderen. Verantwoordelijkheid nemen is een behoefte. Maar vraag je af: wat doet het dragen van verantwoordelijkheid met jou? Het is niet niks om deels het leven van anderen te kunnen bepalen!

De meeste leiders nemen dat heel serieus en dat weegt zwaar. Het leidt doorgaans tot hard werken, tot aan de grens van wat je persoonlijk aan kan en soms daaroverheen. Het gaat heel vaak voorbij de grens van wat je nog plezier geeft. Je draagt het letterlijk, die verantwoordelijkheid, ook die van je medewerkers.

Veel leidinggevenden die ik tegenkom, werken zonder uitzondering harder dan goed voor hen is. Van macht over anderen naar met elkaar betekent het laten van de verantwoordelijkheid bij de ander, niet meer op je nemen dan nodig is. Je vertrouwt je medewerkers in hun competenties, je werkt samen, je stemt meer af.

Gelijkwaardigheid ondanks rolongelijkheid

In de Verbindende Communicatie staat behoeftenbewustzijn centraal. Dat houdt in dat er primair reflectie nodig is: wat vertellen onze gedachten en onze gevoelens ons over onze behoeften?

Dit helder krijgen voor jezelf, daar vervolgens duidelijk over zijn en (willen) horen hoe dit voor de ander is en welke behoefte(n) die heeft, om te komen tot een oplossing die voor beiden goed is. Dat is handelen vanuit gelijkwaardigheid, ondanks rolongelijkheid.

Dit lijkt omslachtig – het vergt ook wel wat oefening – maar op den duur gaat dat makkelijker en wordt helderheid, afstemming en flexibiliteit de nieuwe cultuur.

Het oude machtsdenken

Mooi meegenomen: een aanpak die voor jezelf plezieriger is, verhoogt de kwaliteit en effectiviteit van wat je doet. Maar het oude machtsdenken zit ons nog dwars. Denken en handelen vanuit die nieuwe dynamiek is wennen, vaak nog meer voor de medewerkers dan voor de leidinggevende.

Het oude machtsdenken creëerde strijd en angst

Als je het anders gaat doen, reageert niet iedereen daar meteen positief op. Het kan lang duren voordat men het door heeft dat je het echt anders wil! Het oude machtsdenken – van macht hebben over anderen – creëerde namelijk strijd en angst, en dat zit er diep in.

In het nieuwe machtsdenken zijn afstemming en emotionele veiligheid voor iedereen essentieel. Dat kunnen medewerkers niet zomaar geloven, dus die blijven nog lang ‘oud’ gedrag vertonen, zoals rebellie of roddelen.

Laat je niet uit het veld slaan en zet door, want mensen halen veel meer uit zichzelf als ze emotionele veiligheid ervaren. Dat heet een cultuuromslag.

Wie goed voor zichzelf zorgt, geeft beter leiding

Laat ik mezelf als voorbeeld nemen in mijn rol als docent en trainer. Dat is feitelijk ook leidinggeven. Daarbij geef ik ook soms leiding aan een groter geheel, met meer trainers en veel deelnemers.

In deze rol schiet ik onmiddellijk in de reflex iedereen gelukkig te willen maken, wat nooit 100 procent lukt. Daarvoor ga ik dan uiteraard standaard meer uur werken dan waarvoor ik betaald word. Ik verg het uiterste van mijn energie, ieder ontevreden fronsje raakt me. Ik houd vooral te weinig innerlijke rust en ruimte over om calamiteiten op te vangen. Dat is helemaal niet goed…

Ieder ontevreden fronsje raakt me

Ik heb door schade en schande geleerd dat het noodzakelijk is mezelf te begrenzen: ik moet innerlijke ruimte overhouden voor als er iets fout gaat, alleen dan ben ik een goede leidinggevende.

Als mensen ergens ontevreden over zijn, is het ook hun verantwoordelijkheid dat naar voren te brengen. Ik geef daar alsmaar ruimte voor. Op mijn evaluatieformulier staat de vraag: “Had je meer verantwoordelijkheid voor jouw leren kunnen nemen? Zo ja, wat heeft je daarvan weerhouden?”

Een zeer interessante vraag die mensen doet nadenken over het nemen van hun verantwoordelijkheid in een situatie, waarin ze die vanuit het oude machtsdenken aan de leider hebben overgedragen. Want niet alleen de leidinggevende moet het oude machtsdenken loslaten waarin die te veel verantwoordelijkheid op zich neemt, de deelnemers/medewerkers moeten leren hun portie op zich te nemen. Dat gaat dus niet vanzelf.

Stop met te hard werken

In mijn trainingen ‘Verbindend Leiderschap’ is dit een van de belangrijkste dingen: leidinggevenden realiseren zich wel dat het noodzakelijk is dit te harde werken te veranderen. Het begint bij kleine dingen. Aangeven wanneer je beschikbaar bent, bijvoorbeeld: in plaats van “de deur staat altijd open”. Die deur moet ook af en toe dicht en per week één dag thuiswerken is helemaal de hemel.

Veel medewerkers vragen zich af waar die leidinggevende toch zo druk mee is

Maak wel duidelijk wát je aan het doen bent. Veel medewerkers vragen zich namelijk af waar die leidinggevende toch zo druk mee is. Dat wijst feitelijk al op een gebrek aan afstemming, een gebrek aan helderheid over wat jij doet. En ook is het van belang helder te hebben wat jouw medewerkers van jou nodig hebben en of jij dat ook kunt bieden.

Realiseer je hoe kwetsbaar mensen zijn en maak contact

Ik heb het als leidinggevende in het verleden vaak onvoldoende beseft: mensen die ten dele van jouw leiding afhankelijk zijn, voelen zich kwetsbaar. Jij bepaalt, jij weet meer, jij kan beoordelen, jij kan over hun lot bepalen…

Deze scheve verhouding, die inherent is aan het oude machtsdenken, creëert een logische, menselijke reactie. Sommigen gaan de strijd met jou aan (die zitten vaak in de OR), sommigen onderwerpen zich, waarmee ze een deel van zichzelf afsnijden. Die laatsten kunnen ook in roddel- en klaaggedrag terechtkomen.

Mammie of pappie moet het oplossen

Mammie of pappie moet het oplossen – heel irritant – zowel de strijders als de duikers, maar het is in wezen allemaal kwetsbaarheid, angst, een deel van hun autonomie ligt namelijk in jouw handen.

Mensen hebben ook de neiging hun onzekerheid op jou te projecteren. Ze nemen je van alles kwalijk, jij schiet ernstig tekort, bent te gevoelloos, te bazig, of…

De persoonlijke verantwoordelijkheid – hun autonomie – hebben ze zelf óók uit handen gegeven. Jij werkt je drie slagen in de rondte en achter je rug wordt er negatief over je gesproken, waar je dan later achterkomt. Deze stank voor dank-reacties zijn niet goed op te vangen als je geen innerlijke ruimte over hebt, zie hierboven.

Dus weinig besef van de emotionele reacties die het oude machtsdenken oproept, is een recept voor een verziekte cultuur. Want jij gaat daar ook weer op reageren, vaak met het grijpen naar machtsmiddelen.

Doorbreek de negatieve spiraal! Ik heb geleerd er onmiddellijk op af te gaan, zodra iemand zich wat terugtrekt, of omlaag hangende mondhoeken heeft, of gefronste wenkbrauwen trekt.

Maak een praatje, wees geïnteresseerd in wat er mogelijk speelt, sta open voor wensen, informeer daarnaar! In negen van de tien gevallen is er iets wat speelt in het persoonlijk leven van deze persoon dat hen het functioneren bemoeilijkt, waardoor ze in hun werk onzeker worden en vervolgens bang zijn voor jouw oordeel.

Soms hebben mensen wensen die ze niet durven te uiten

Direct contact en menselijkheid neemt dit weg. Soms hebben mensen wensen die ze niet durven te uiten, ze hebben feedback dus. Sta er open voor, want het is heel bruikbaar. Ook bij rottig geuite feedback: hoor de behoefte eronder! Laat zien dat je openstaat, ook voor wat moeilijk is om te horen, dat creëert contact en vertrouwen, en nog belangrijker: veiligheid. Realiseer je dat ieder oordeel een signaal is van een onvervulde behoefte en hoor niet het oordeel, maar zoek de behoefte door vragen te stellen.

Effectievere lessen

Contact maken helpt, niet van bovenaf, ook niet van onderop (pleasend), maar vanuit absolute menselijke gelijkwaardigheid. In behoeften bestaat geen rangorde. Jij hebt de rol van leidinggevende, de ander heeft nu eenmaal een andere rol die ook belangrijk is. Beiden hebben in hun rol belangrijke behoeften.

Als docent of trainer is het mijn taak het leren van de student of deelnemer te bevorderen, mijn behoefte is dus bijdragen aan het leren van de ander. Die persoon komt leren, maar doet dat wellicht vanuit een behoefte aan financiële zekerheid, niet vanuit de behoefte aan leren op zich. Als ik dat niet weet, kan het daar al misgaan.

Contact maken vanuit absolute menselijke gelijkwaardigheid helpt

In mijn rol stimuleer ik het leren en bied de leerstof zo effectief mogelijk aan. In dit geval is het slim ook aandacht te hebben voor de relevantie van de leerstof voor deze persoon. Het kan altijd effectiever, dus ik ben benieuwd welk effect het heeft, wat ik doe. Ik sta open voor de wensen van de ander en informeer elke les of het werkt, hoe het werkt, wat men eraan heeft.

Deelnemers reflecteren daarop, wat veel leerrendement geeft. Ik hoor direct het effect van wat ik aanbied en doe daarmee nieuwe inzichten op, waarmee ik mijn lessen steeds effectiever kan maken.

Laten zien dat je een mens bent

Meer en meer ben ik als trainer – dus leidinggevende – hardop gaan zeggen wat ik voorheen in stilte koortsachtig aan het bedenken was: “Welke oefening nu? Deze oefening nog meer tijd geven? Dan is er geen tijd meer voor de volgende oefening”.

Voorheen was ik dit in stilte aan het uitdenken, om een ferm besluit te kunnen nemen en het proces te leiden. Nu spreek ik het hardop uit: “We kunnen dit…, we kunnen ook dat…, wat is voor jullie belangrijk?”

Vaak komt tijdens het uitspreken een oplossing naar voren. “Is het mogelijk deze oefening in tien minuten af te ronden, dan…?” Of: “Eigenlijk lijkt de volgende oefening erg op deze, het is een variant. Laten we daarom deze zorgvuldig afmaken en tijd nemen voor reflectie, dan gaan we juist de diepte in. Hoe is dat voor jullie?”

Laten zien dat ik een mens ben, maakt voor ieder ruimte voor menselijkheid

Ik betrek mensen bij mijn keuzes, het worden daarmee onze keuzes! Zij worden tevens medeverantwoordelijk voor het proces, bijvoorbeeld qua tijd. En ik haal, zoals al gezegd, voortdurend na elke oefening feedback op, waardoor ik meer kan sturen op grond van ieders behoeften. Zij weten wat mij beweegt en ik weet wat hun beweegt, zo kunnen we elkaar beter vinden. Dat is waar het in essentie om draait.

Soms, maar dat vind ik nog echt lastig, laat ik ook aan mijn deelnemers zien dat ik mogelijk moe ben, of het even niet weet, of gefrustreerd ben ergens over. Soms geef ik aan wat ik nodig heb, zoals even een korte pauze. Dit voelt echter als tekortschieten in mijn verantwoordelijkheid.

Toch denk ik dat hierin nog meer te winnen valt voor mij en mijn deelnemers. Laten zien dat ik een mens ben, maakt voor ieder ruimte voor menselijkheid. Ik experimenteer ermee. Ik zeg soms dat de oefening minder opleverde dan ik hoopte. Of ik geef eerlijk aan dat het een nieuwe oefening is, een experiment. Dat voelt voor mij dan eigenlijk als te kwetsbaar.

Ik weet wel dat kwetsbaarheid kracht is, maar ik kan die rol van de verantwoordelijke, die alles hoort te dragen, niet helemaal loslaten. Ik denk wel dat het beter zou zijn. Deelnemers vinden het juist leuk om deel te zijn van een experiment, want hun beleving doet er dan extra toe.

Emotionele veiligheid

Wat ik dus meer en meer doe, is beter voor mezelf zorgen. Cruciaal inzicht: ook de leidinggevende heeft zelfzorg en – juist ook – emotionele veiligheid nodig! Dus ik maak veel meer praatjes met deelnemers dan voorheen, vanuit 100 procent menselijke gelijkwaardigheid. Ik zorg beter voor mijn persoonlijke plezier, ik vraag vaker hoe iets werkt en of het werkt. Ik laveer tussen mijn aanbod en de behoeften van de deelnemers.

Ook de leidinggevende heeft emotionele veiligheid nodig

Met dit alles – feitelijk meer openheid – wordt ook mijn behoefte aan emotionele veiligheid vervuld en daarmee neemt mijn ontspanning en innerlijke ruimte toe. Ik word er alleen maar een betere leidinggevende van. Een ontspannen leidinggevende: wie wil dat niet zijn, of hebben?