Lastige gesprekken voeren met medewerkers over werkgeluk

Hoe zit het met werkgeluk in jouw organisatie? Zijn jouw medewerkers blij?

In mijn eerste artikel: ’Intrinsieke motivatie op de werkvloer is ver te zoeken’ ging ik in op een aantal basisbehoeften die vervuld moeten worden om zingeving en plezier in werk te ervaren.

In mijn tweede artikel, ‘Met medewerkers in gesprek over werkgeluk in vier stappen‘, heb ik een vier-stappen-gespreksmodel aangereikt vanuit het gedachtengoed van Deep Democracy om goede gesprekken met elkaar te voeren over werkgeluk of het ontbreken daarvan.

In dit artikel ga ik in op een Deep Democracy gespreksmodel dat je kunt gebruiken als het lastig en spannend wordt: het Niet Gevoerde Gesprek. Ik vertel je hoe je dit gespreksmodel kunt gebruiken aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk.

In dialoog gaan

Een poosje geleden was ik in een organisatie die mensen met een beperking ondersteunt. De leidinggevende riep uit: “Wat fantastisch! Weet je wat een medewerker zei op de laatste vergadering? Deze organisatie is zó belangrijk voor me en het is zo fijn om hier te werken!”.

Deze uitspraak deed hij wel nadat het team een stevig gesprek had gehad met hem. In dat gesprek hadden zijn teamleden aangegeven, dat hij niet altijd duidelijk communiceerde. Zo werden bijvoorbeeld werkafspraken verschillend geïnterpreteerd.

Dit gesprek had hij best spannend gevonden, maar hij had wel goed geluisterd en ter harte genomen wat er anders moest. “We hebben nu een mooi team”, zei hij trots.

Als het spannend wordt, zoals in dit voorbeeld, gaan we in de Deep Democracy methode in dialoog. Dit doen we vanuit de gedachte dat je leert van elkaars ideeën en standpunten.

Een discussie of debat is niet verkeerd, het is een andere manier van gespreksvoering

Een dialoog is iets anders dan een debat of discussie. In een dialoog verken je elkaars ideeën, je luistert om de ander te begrijpen, je laat tot je doordringen wat de ander zegt en je reflecteert.

In een dialoog neem je de tijd om samen met anderen te denken. Noem het samenspraak. Je onderzoekt, stelt vragen en bent nieuwsgierig. Je toetst en verkent je eigen aannames, je eigen waarden, principes en visies. Stelt vragen aan jezelf en aan anderen.

In een discussie of debat daarentegen, ben je bezig met stelling nemen, met het onderbouwen van feiten, de ander te overtuigen en jezelf of je eigen ideeën te positioneren tegenover anderen. Je hebt oordelen en komt met oplossingen voor vraagstukken. Een discussie of debat is niet verkeerd, het is een andere manier van gespreksvoering.

Wanneer voer je nu een dialoog zoals het Niet Gevoerde Gesprek?

Soms loopt een gesprek vast

In gesprekken kunnen polariteiten of kanten ontstaan die onverenigbaar lijken. De groep kan in twee subgroepen uiteenvallen, of er kan zich in de hoofden van teamleden een interne dialoog afspelen vol tegenstellingen.

De groep kan dan niet beslissen wat te doen. Het vraagstuk blijft in de groep cirkelen, de gesprekken herhalen zich en de groep komt geen stap verder. Ook de voors en tegens kunnen in de hoofden van individuele teamleden zo blijven rondcirkelen, dat ze er maar over blijven piekeren.

Als je op zo’n doodlopend pad belandt, is het tijd voor een Niet Gevoerd Gesprek. Dit gesprek heet dus zo, omdat het tot dan toe nog nooit is gevoerd.

Duik in de onderstroom

Met een Niet Gevoerd Gesprek onderzoek je de niet bewandelde paden. Je duikt in je eigen onderbewuste en in het onderbewuste van de groep.

Voorwaarde om zo’n gesprek te voeren, is dat iedereen het écht moet willen voeren. Daar is de nodige veiligheid voor nodig. Zonder veiligheid is veranderen kansloos.

Als facilitator ben je verantwoordelijk voor het creëren van een veilig gespreksklimaat. Bij veiligheid hoort ook dat jij als facilitator neutraal kunt zijn. Als je op de hand bent van één van de subgroepen, iemand niet hoort of een overduidelijke mening hebt, zal niet iedereen zich meer durven of willen uitspreken.

Check dus eerst je eigen neutraliteit en ga na hoe de groep jou percipieert. De volgende vragen kunnen hierbij helpen:

• Ben ik te betrokken bij het onderwerp?
• Hoe ziet de groep mij? Zien zij mij wel als de aangewezen persoon? Meestal voel je wel aan of je verhouding goed is met de groep. Als er frictie is, of mensen durven zich niet uit te spreken, dan ben je niet de juiste persoon om zo’n gesprek te begeleiden.
• Wil ik een bepaalde uitkomst of besluit en loop ik dus kans te gaan ‘sturen’?
• Heb ik voldoende vaardigheden als gespreksleider?
• Kan ik spanning en conflict verdragen?

Als je door deze ‘ballotagevragen’ heen bent, kun je het gesprek gaan leiden. Om je de stappen uit te leggen, neem ik je mee naar een praktijkvoorbeeld.

Een basisschool, waar de leiding kritiek heeft gekregen van ouders ten aanzien van het reilen en zeilen in de klassen, vraagt mij een gesprek te komen leiden in het lerarenteam. De hoofdklacht is dat er te weinig structuur is. De leerkrachten ervaren veel werkdruk gezien de grote aanwas van kinderen en een groei van het aantal zorgleerlingen. Ze kunnen het werk nèt aan, maar onder andere door het gebrek aan tijd voelen velen zich niet meer gelukkig in hun baan.

Een ander punt is onderlinge onduidelijkheid over pedagogisch en didactisch handelen. Ze willen meer één lijn trekken met elkaar, zodat ze naar ouders toe ook een eenduidig verhaal hebben.

Ik leid een Niet Gevoerd Gesprek met de leerkrachten nadat ik een aantal intakegesprekken heb gevoerd met de schoolleiding en het lerarenteam.

Het Niet Gevoerde Gesprek op een basisschool

Voorafgaand aan het Niet Gevoerde Gesprek check ik met de groep in. De Check-In is geen gesprek. Het is een sharing en dumping. We werken niet met het bekende rondje. Iemand kan de beurt nemen om in te checken wanneer hij of zij er klaar voor is. Bij de Check-In start je zelf als facilitator en je vat aan het einde samen.

In Deep Democracy stellen we één tot drie vragen bij een Check-In:

1. Hoe kijk je aan tegen dit gesprek?
2. Wanneer is dit voor jou een goed gesprek geweest?

Daarna volg ik de vier stappen waaruit het Niet Gevoerde Gesprek bestaat:

Stap 1 – Spelregels. Thema bepalen en communicatie-afspraken maken.
Stap 2 – Zeg alles! Zeggen wat gezegd moet worden.
Stap 3 – Wat heeft geraakt? Zelfreflectie en nieuwe inzichten: ontdekken wat je geraakt heeft en reflecteren over de kern van waarheid.
Stap 4 – Los op! Actieplan, afspraken en besluiten voor de toekomst.

Stap 1: Spelregels

In de eerste introduceer ik het onderwerp, het doel en het gespreksmodel, en vraag of de deelnemers dit gesprek willen doen.

Vervolgens maak ik samen met de groep spelregels. Ik introduceer eerst drie premisses die in de methode Deep Democracy zijn verankerd:

• Niemand heeft monopolie op de waarheid. Ieder kijkt vanuit zijn eigen bril.
• We blijven in relatie. Het gaat niet om winnen en verliezen.
• We gaan hiervan leren en komen uit onze comfortzone.

De groep voegt één spelregel toe waarin iedereen zich kan vinden: “We streven naar een eerlijk en open gesprek, geen dubbele agenda’s. Dus niet iets zeggen en iets anders denken“.

Na deze unaniem onderschreven spelregels kunnen we naar stap 2.

Stap 2: Zeg alles!

Ik benoem nogmaals het thema. Dat is altijd een tegenstelling, een polariteit of twee kanten zo je wilt. De groep is immers vastgelopen op twee onverenigbare tegenstellingen. In dit geval is dat:

Gestructureerd	Kind centraal
effectief	kind volgen
eenduidig	verschillende manieren
structuur	kijken door verschillende brillen
audit	flexibel
verbeterplan	verbinding
pro-actief	goed luisteren
zorgstructuur/leerling volgsysteem	flow

De polariteiten zijn door de groep zelf benoemd tijdens de intakes en de Check-In. Ik heb expres wat verschillende woorden onder “Gestructureerd” en “Kind Centraal” gezet die door groepsleden zijn genoemd, zodat iedereen zich herkent in de kanten. Het gesprek gaat over ‘kanten’, niet over personen. Daarmee voorkom je dat mensen labelt.

Vervolgens laat ik de hele groep eerst vanuit de structuurkant alles zeggen wat er te zeggen valt. Iedereen praat om de beurt. Er komen statements zoals:

“Door meebewegen en verschillende manieren van kijken, wijken we te veel af van de standaard en dat is voor niemand goed.”

“Door zorgleerlingen veel aandacht te geven, kom je aan de andere kinderen vaak niet meer toe” en “door al die flexibiliteit is het rommelig in de school.”

Als alles is gezegd, gaan we naar de andere kant: de kant van “Kind centraal”. Vanuit deze kant komen statements als:

“Als er teveel structuur is, is er soms te weinig tijd voor echte aandacht voor een kind.”

“Ik mis het plezier en de spontaniteit door al die regels.”

“Door te veel op effectiviteit te hameren, vergeten we onze mooie, door waarden gestuurde uitgangspunten.”

Als alles van beide kanten is gezegd, doen we nog een tweede ronde en dan ronden we stap 2 af.

Stap 3: Wat heeft geraakt?

Tijdens deze stap neemt iedereen eigenaarschap voor het eigen aandeel in het dilemma dat is ontstaan. In stap 3 zit de oplossing van de tegenstelling. De centrale vraag voor stap drie luidt voor ieder persoonlijk: wat heeft geraakt en wat zegt dat over jou? Elk groepslid beantwoordt deze vraag.

Er komen inzichten zoals:

“Voor mij is het belangrijk dat we volgens de waarden van deze school werken – practice what you preach – en ik realiseer me tegelijkertijd dat de structuurkant meer aandacht vraagt. Ik ben daar zelf niet zo goed in.”

“Ik realiseer me dat ik erg perfectionistisch ben en dat het allemaal op mijn nette manier moet. Niet altijd gemakkelijk voor anderen.”

“Voor mij is kwaliteit belangrijk, daar hoort aandacht en tijd voor de kinderen bij, maar ook continu willen verbeteren en elkaar aanspreken. Ik realiseer me dat ik te veel óver mensen praat in plaats van tegen henzelf te zeggen wat mij dwars zit.”

“Ik realiseer me dat we onduidelijk geweest zijn naar ouders toe, waardoor er verschillende beelden zijn ontstaan.”

Al deze inzichten vat ik samen.

Stap 4: Los op!

Nu de lucht is geklaard, wordt er gelachen en is de zwaarte en spanning verdwenen. De tijd is op en we maken een start met enkele besluiten. In de volgende sessie maken we de besluitenronde af.

• Het team besluit unaniem om ervoor te zorgen dat de school na elke dag netjes is opgeruimd en dat men elkaar erop aanspreekt als dat beter kan.
• De groep formuleert een intentieverklaring dat ze anders willen kijken naar onderlinge verschillen: accepteren dat iedereen anders is in plaats van de ander te willen veranderen.
• Ze besluiten één keer in de week iets langer te blijven om feedbackgesprekken te voeren met een collega als zich iets heeft voorgedaan wat niet lekker liep.
• We besluiten dat ik hen de volgende keer een gesprekstechniek zal leren die ze hiervoor kunnen gebruiken.
• Ze willen duidelijk communiceren naar ouders voor welke zaken ze kiezen en voor welke niet.

Veranderen door met elkaar in gesprek te gaan

Je kunt alleen voor meer werkgeluk zorgen als je het lef hebt om moedige gesprekken te voeren met elkaar. De stappen van het Niet Gevoerde Gesprek helpen om spanningen, emoties en tegenstellingen in goede banen te leiden.

Voorwaarde is veiligheid. Veiligheid creëer je door zelf neutraal te begeleiden en veiligheidsregels met de groep te maken. Door de groep goed te informeren over wat de bedoeling is en voldoende tijd te maken voor een goed gesprek. En natuurlijk door vervolg te geven op de uitkomsten en besluiten van dat gesprek.

Deep Democracy is een praktische en krachtige besluitvormingsmethodiek voor inclusieve besluitvorming, waarbij elke stem gehoord wordt, erkenning krijgt en meetelt. In dit proces wordt het alternatieve standpunt herkend, erkend en meegenomen. Deep Democracy is tevens een praktische tool om de dialoog te voeren en conflicten op een constructieve manier op te lossen. De methode wordt ook ingezet bij verander-, innovatie- en ontwikkeltrajecten. De aanpak stimuleert creativiteit en innovatie. Het biedt individuen en groepen de gelegenheid om te leren en te groeien. Tegengestelde standpunten worden erkend, verkend en de wijsheid die erin schuilgaat opgepikt.

Andere delen:

>>> ‘Intrinsieke motivatie op de werkvloer is ver te zoeken’
>>> ‘Met medewerkers in gesprek over werkgeluk in 4 stappen’