Intrinsieke motivatie op de werkvloer is ver te zoeken

Als je medewerkers tijdens een verjaardagsfeestje enthousiast vertellen over het werk, heb je het als werkgever goed gedaan, betere PR kun je niet krijgen! Maar het tegendeel is waar: er zijn maar weinig mensen die vol enthousiasme vertellen over hun werk. Wel hoor je sommigen erover klagen, anderen hebben het er niet over. Er wordt veel gepubliceerd over intrinsieke motivatie op het werk. Waarom eigenlijk? Juist omdat het zo zeldzaam is? Het houdt ons allemaal bezig. Iedereen wil graag meer werkgeluk ervaren. In dit artikel kom ik met cijfers en vertel ik wat mensen nodig hebben om zingeving en plezier te ervaren in hun werk. Tot slot geef ik een gespreksmodel mee vanuit de methode Deep Democracy, waarmee je mensen weer in contact kunt brengen met hun intrinsieke motivatie.

Waar deed ik het ook alweer voor?

Ook in mijn werk als coach, mediator en trainer kom ik dagelijks mensen tegen die niet blij zijn met hun werk. Enkele voorbeelden: Een coachee komt bij me met de vraag of zij nog wel een zinvolle bijdrage kan leveren als ze als manager blijft werken in een onderwijsinstelling. Ik vraag om verduidelijking. Ze zegt: “Het gaat wel. Ik kan mijn team wel aansturen, het functioneert, ik functioneer, maar…”.

Mensen worden meer gedreven door belangen dan door waarden

Ze vertelt dat ze niet uit de voeten kan met de bedrijfscultuur. Niemand is ‘echt’ en op vergaderingen wordt de agenda afgeraffeld. Mensen worden meer gedreven door belangen dan door waarden. En als je teveel noten op je zang hebt, kun je op een zijspoor worden gezet. Dus houdt mijn coachee haar mond en doet gewoon haar werk. Zij maakt op mij een uitgebluste indruk en vertelt dat ze moe is. Als ik vraag waar zij naar verlangt, antwoordt ze: “Met mijn collega’s op een inspirerende manier vanuit onze waarden werken, dat zou mij energie geven”. Een ander voorbeeld is dat van een serviceteam in de zorg die meegaat in een verandering. Tijdens de teamcoaching horen ze dat het om cliëntgeluk en medewerkergeluk gaat in de nieuw uitgezette koers. Een mooi streven vindt iedereen. Toch kijken de teamleden somber. Als ik vraag wat ze ervan vinden, verzucht men: “Er zijn al zo vaak veranderingen beloofd, maar in de praktijk verandert er toch niets. Eerst zien en dan geloven”. Ik denk ook terug aan een voorbeeld van mijzelf toen ik jaren geleden in de jeugdzorg werkte als vervangend ouderbegeleider bij een adoptieteam. Ik hield van mijn werk. Toch weigerde ik toen men mij een vaste baan aanbood. Niet omdat ik niet bevlogen was, maar omdat ik het merendeel van mijn tijd moest besteden aan verslaglegging in plaats van met de gezinnen. Daar werd ik niet gelukkig van. Wat hebben we eigenlijk nodig om gelukkig te zijn tijdens ons werk? Welke factoren bepalen ons werkgeluk?

De Zelfdeterminatietheorie en flow

Volgens de Zelfdeterminatietheorie laten mensen intrinsieke motivatie zien als aan drie aangeboren psychologische basisbehoeften wordt voldaan: de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid. Wordt aan één van deze basisbehoeften niet voldaan, dan heeft dit nadelige gevolgen voor het welzijn van de medewerker.

Flow: gevoelens, gedachten en verlangens zijn in harmonie met elkaar

De Hongaars/Amerikaanse Psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi, voorloper van de Positieve Psychologie, deed onderzoek naar persoonlijk geluk en creativiteit. Hij vond het begrip “flow” uit, een staat van zijn waarbij iemand volledig opgaat in een activiteit. Hij kwam tot de ontdekking dat mensen het gelukkigst zijn als ze iets doen waarvan ze genieten, waarin het voelt alsof alles vanzelf gaat, ze geen tijdsbesef hebben en moeiteloos tot uitzonderlijke prestaties, ontdekkingen of inzichten komen. Gevoelens, gedachten en verlangens zijn in harmonie met elkaar. In de meeste werkomgevingen ontbreekt helaas een klimaat waarin gemakkelijk flow ontstaat, of waarin aan de bovengenoemde basisbehoeften wordt voldaan. Hoe komt dit? Op zoek naar het antwoord bekeek ik de onderzoeken van Gallup, een Amerikaans onderzoeks- en adviesbureau dat op internationaal niveau strategisch en op research gebaseerd advies verleent aan bedrijven en organisaties. Gallup is wereldwijd vooral bekend om zijn opiniepeilingen.

Belemmeringen voor werkgeluk

Toen ik de conclusies las van Gallups onderzoek – ‘State of the Global Workforce’ – werd ik een beetje verdrietig. Wereldwijd is slechts 15 procent van de werknemers actief betrokken bij zijn werk. De betrokkenheid verschilt sterk per land. Het gemiddelde ligt in geen enkel land hoger dan 40 procent. In het onderzoek van Gallup vond men een duidelijk verschil tussen Noord-Amerika en West-Europa. In de VS en in Canada is de betrokkenheid bij het werk 31 procent, terwijl het percentage in Nederland – net als in de rest van West Europa – op slechts 10 procent ligt en daarmee onder het wereldgemiddelde.

Wereldwijd is slechts 15 procent van de werknemers actief betrokken bij zijn werk

Gallup schrijft de gunstige cijfers voor Noord-Amerika toe aan een Amerikaanse managementcultuur die individualiteit omarmt. Binnen West-Europa is er een duidelijke kloof tussen Zuid- en Noord-Europa. In Zuid-Europa, waar minder flexibiliteit is en de bedrijfsculturen strenger zijn, keldert de betrokkenheid tot onder de 10 procent. In de meer traditionele organisaties waar ik kom, is sprake van een steeds complexere regelgeving, meer en meer procedures, toegenomen registratie, schaalvergroting en een hoge werkdruk door uitval van personeel. In veel sectoren, zoals in de zorg en het onderwijs, is het bovendien lastig om geschikt personeel te vinden. Voor veel medewerkers die ik spreek zijn één of meerdere van deze factoren er de oorzaak van dat zij zich minder verbonden voelen met hun werk. Voor de organisatie werken al deze omstandigheden belemmerend in het creëren van werkgeluk.

De nieuwkomer trekt aan de bel

Mijn hulp wordt ingeroepen als men doelen niet meer haalt, werkprocessen vertragen, conflicten de samenwerking belemmeren, veel medewerkers opstappen en/of er een hoog verzuim is. De machine is piepend en krakend tot stilstand gekomen en men is zich ervan bewust dat er iets moet veranderen. Hoe komt het zo ver? Om dit uit te leggen, vraag ik je de volgende situatie voor te stellen: Ver voordat de organisatie of een team (zichtbaar) ineffectief wordt, gebeurt er ongeveer dit: een nieuwe medewerker komt in een team. Dit team functioneert nog wel, maar meer op de automatische piloot. Zonder knelpunten echt aan te pakken. De nieuwe medewerker vindt de gelaten sfeer, de stroeve bureaucratische gang van zaken en toespelingen op gebeurtenissen in het verleden opmerkelijk, zoals: “Na de reorganisatie zijn we in een keurslijf beland”.

Zo doen we dat nu eenmaal hier, je zult er wel aan wennen

Zij vraagt er dan ook naar. Haar collega, die er al dertig jaar werkt, antwoordt dat ze er beter niet over kan beginnen: “Het heeft geen zin”, zo vertelt ze, “het brengt alleen commotie teweeg en lost niks op. Zo doen we dat nu eenmaal hier, je zult er wel aan wennen”. Bij de nieuwkomer ontstaat nu een dubbel proces. Aan de ene kant vindt zij haar werk en de collega’s leuk, maar er is ook een gevoel dat er iets niet klopt en dat suddert door in haar onderbewuste. Ze zal er, net als haar collega’s, maar aan moeten wennen… En zo vergaat het alle medewerkers. Na enkele maanden sluiten ze zich af voor negatieve gevoelens, lopen in de tredmolen mee en zorgen ze dat niemand deze status quo meer verstoort: de werkdruk is al hoog genoeg. Maar ze betalen een hoge prijs: ze raken het contact met hun intrinsieke motivatie, inspiratie en daarmee hun werkplezier kwijt.

Twee parallelle processen: het bewuste en onderbewuste

In organisaties spelen zich bewuste en onbewuste processen af. Als we de metafoor van de ijsberg gebruiken voor de hele organisatie, dan is er een groepsbewuste en een groepsonderbewuste. In het dagelijks bewustzijn van medewerkers gaat het over de inhoud van het werk en de dagelijkse gang van zaken. In het onderbewuste is het een vergaarbak van alle informatie die we binnen krijgen. Daar zitten ook de vage onbewuste gevoelens zoals ongenoegens, belemmeringen, frustraties, matheid of vermoeidheid. Dieper onder de waterlijn zitten de ongebruikte potenties: de wijsheid en het potentieel van iedereen in de organisatie. Het zijn de onbenutte talenten, intelligentie, bagage, bekwaamheid, kundigheid en ervaringen van de groep: de gecombineerde kennis (zie afbeelding). Als mensen zich kunnen uitspreken, als er gezegd wordt wat gezegd moet worden, dan kun je deze informatie gebruiken in besluitvorming, visievorming, innovatie, etc. Dan maak je gebruik van het groepspotentieel. Arnold Mindell, psychotherapeut, kwantumfysicus en grondlegger van de methode Deep Democracy, noemt de bewuste processen “The primary process”. De onbewuste processen noemt hij “The secundary process”. De onbewuste processen beïnvloeden voor maar liefst 95 procent onze keuzes en besluiten. Mindell geeft aan dat als we iets willen veranderen, we de onbewuste processen moeten betrekken bij de keuzes die we maken.

Deep Democracy

Arnold Mindell ziet organisaties niet enkel als plekken waar cognitieve, rationele interacties zijn; emoties, irrationaliteit en creativiteit zijn net zo goed aanwezig. Zij bepalen voor een groot deel ons handelen zoals hiervoor al aangegeven. Als er veel speelt in de onderstroom van een organisatie kan dit stagnerend werken en gaat het ten koste van de doelen. Mindell gebruikt stagnatie juist om mee te werken. Volgens hem zitten er verborgen mogelijkheden in om issues op te lossen.

Hoe afwijkender, lastiger en irritanter een mening of emotie, des te meer we geneigd zijn dit te negeren

Eén van de manieren waarop Deep Democracy met de verborgen facetten in de organisatie werkt, is door op zoek te gaan naar het afwijkende. Hoe afwijkender, lastiger en irritanter een mening of emotie, des te meer we geneigd zijn dit te negeren. Maar deze minderheidsstem trekt niet voor niets aan de bel: hij wijst onze aandacht op iets wat we veronachtzamen. Iets wat uit balans is waar we naar moeten kijken. Net zoals lichamelijke symptomen zoals hoofdpijn of rugpijn ons vertellen dat we wat meer moeten bewegen of frisse lucht nodig hebben, zo wijzen afwijkende emoties of gedachten ons op een behoefte die we verwaarlozen. Om erachter te komen wat zich in “The secundary process” afspeelt, zoeken we deze minderheidsstem actief op.

Het vier stappen gespreksmodel

Myrna Lewis, die studeerde bij Arnold Mindell en zijn filosofie uitwerkte tot een praktische methode – the Lewis methode – heeft gespreksmodellen ontwikkeld waarmee je deze minderheidsstem naar boven haalt. Een van deze modellen licht ik hier toe. Het is tevens een besluitvormingstool. Het uitgangspunt van het model is dat je open staat voor de afwijkende geluiden, emoties en de meningen die spannend zijn. Het model is uitstekend geschikt om dieper gelegen emoties rondom een gebrek aan intrinsieke motivatie op te halen. Je kunt het gespreksmodel gebruiken voor individuele gesprekken, maar ook voor gesprekken in kleinere of grote groepen: teams of afdelingen in je organisatie. Het model bestaat uit vier stappen. De eerste drie stappen gebruik je om een diepgaander gesprek te voeren. De vierde stap gebruik je voor besluitvorming tot slot van een gesprek. In dit artikel licht ik met name de eerste drie stappen toe.

Stap 1. Verzamel alle invalshoeken

Vraag naar ideeën, meningen en ervaringen. Stel een neutrale en open vraag. Luisteren, ruimte geven en niet oordelen zijn cruciaal in deze stap.

Stap 2. Ga actief op zoek naar het afwijkende standpunt

In deze stap, die tegennatuurlijk voelt, vraag je actief naar het afwijkende, eigenaardige, niet voor de hand liggende. We zijn van nature gericht op consensus, dus dat is best lastig. De vraag die we stellen bij deze stap is: heb jij/heeft iemand nog een heel ander idee/een andere mening/een andere ervaring? Een speelse manier om dit te oefenen is bijvoorbeeld met je team afspreken dat je met een collega in de middagpauze gaat lunchen wiens ideeën je gek vindt, of waar je een oordeel over hebt. Voer een gesprekje en dwing jezelf te luisteren naar zijn of haar standpunt dat afwijkt van dat van jou. Een andere manier is om een gesprek te organiseren waarin nieuwkomers hun bevindingen geven. Luister er open en nieuwsgierig naar, zij kijken nog met een frisse en andere blik naar de organisatie.

Stap 3. Verspreid het afwijkende standpunt

In stap drie wordt het wat spannend, want er wordt iets gezegd wat niet mainstream is. Als iemand de euvele moed heeft om zijn kwetsbaarheid te tonen, geef je hem in deze stap erkenning in de vorm van de volgende vraag: wie vindt iets dergelijks/voelt iets soortgelijks? Je verspreidt de minderheidsstem die hierdoor (deels) herkend wordt door meerdere groepsleden. Heb je een individueel coachingsgesprek, geef dan terug welk deel je zelf herkent van hetgeen je coachee heeft ingebracht. Groepen zijn geneigd personen met afwijkende meningen uit te sluiten. Afwijkende standpunten zijn bedreigend. Onze hersenen gaan in de overlevingsstand en bekritiseren diegene die anders denkt. Met stap drie creëer je veiligheid, ga je uitsluiting tegen en verdiep je het gesprek. Hiermee maak je de weg vrij om het te hebben over waar het werkelijk om draait. Een concrete manier om veiligheid te creëren kwam van een team dat ik heb getraind. Ze pakten elke teambijeenkomst het plaatje van de ijsberg erbij en keken samen naar de onbesproken issues, de ‘vissen’ die onder de waterlijn zwommen. Als je irritaties bespreekt en misverstanden oplost, wordt het veiliger en ga je uitsluiting tegen.

Stap 4. Voeg het minderheidsstandpunt toe aan het meerderheidsbesluit

In stap vier breng je een voorstel van de groep in stemming. Als er een minderheid is die het niet met het voorstel eens is, vraag je wat ze nodig hebben om met het meerderheidsbesluit mee te gaan. Deze wijsheid voeg je toe aan het meerderheidsbesluit. Je stemt daarna opnieuw.

Hoe kan dit model helpen bij het creëren van meer werkplezier?

Luister goed naar “The secundary process” in de organisatie. Waar praat men over bij de koffieautomaat? Waar worden grappen over gemaakt? Vertaal wat je hoort naar een thema. Introduceer dit thema in de groep en vraag of de groep daarover het gesprek wil aan gaan. Vervolgens kun je het gesprek hierover gaan leiden met de eerste drie stappen. Je zorgt dat je het gesprek op een neutrale manier kunt voeren, dus dat je zelf niet te betrokken bent. Voorbeelden van thema’s zijn: “Wat zijn jouw waarden in de omgang met je collega’s”, of “wat zit je dwars ten aanzien van de gang van zaken rondom de veranderingen”. Met de eerste stap verken je, met de tweede stap krijg je de onzichtbare facetten boven water, met de derde maak je het veilig en met de vierde stap kun je een gedragen besluit nemen op weg naar een meer inspirerende werkomgeving.

In een volgend artikel geef ik nog meer concrete ideeën over hoe je een veilige sfeer creëert, uitsluiting tegen gaat en ga ik nog dieper in op stap vier: het nemen van een inclusief besluit waarbij je de minderheidsstem toevoegt aan het meerderheidsbesluit.

Deep Democracy is een praktische en krachtige besluitvormingsmethodiek voor inclusieve besluitvorming, waarbij elke stem gehoord wordt, erkenning krijgt en meetelt. In dit proces wordt het alternatieve standpunt herkend, erkend en meegenomen. Deep Democracy is tevens een praktische tool om de dialoog te voeren en conflicten op een constructieve manier op te lossen. De methode wordt ook ingezet  bij verander-, innovatie- en ontwikkeltrajecten. De aanpak stimuleert creativiteit en innovatie. Het biedt individuen en groepen de gelegenheid om te leren en te groeien. Tegengestelde standpunten worden erkend, verkend en de wijsheid die erin schuilgaat opgepikt.

Lees ook de andere delen:

>>> Lees ook deel 2: ‘Met medewerkers in gesprek