Ingrediënten voor inclusief leiderschap

De niet te missen communicatie over het coronavirus creëerde onder de Nederlandse bevolking een gezamenlijke urgentie en daarmee een gedeeld verhaal.

Dit gedeelde verhaal vormde de motor achter de enorme ‘samenkracht’ die in no-time aan de dag werd gelegd en maakte dat een toch best ingrijpende gedragsverandering, zoals de anderhalve meter afstand in het intermenselijk verkeer, in minder dan twee weken gemeengoed was.

Plots werden functies als vrachtwagenchauffeurs, zorgpersoneel, schoonmakers en vakkenvullers als vitaal aangemerkt. Opeens onderscheidden we wie de meeste bescherming nodig hadden. En werden kosten nog moeite bespaard om deze groepen te beschermen.

Het was opvallend te constateren hoe iedereen zonder morren paraat stond om hier zijn of haar steentje in bij te dragen. Opeens leek (even!) de polarisatie verdwenen te zijn en bleken we in staat om over eerder gevoelde weerstanden heen te stappen.

Managementlessen

Vertaald naar het bedrijfsleven kunnen we hier waardevolle managementlessen uit trekken. Lessen die terug te vinden zijn in allerlei managementboeken worden ons real life voorgeschoteld. Wat kunnen we nu op organisatieniveau meenemen als waardevolle inzichten?

We hebben kunnen constateren dat leiderschap in deze periode gebaseerd was op twee fundamentele pijlers. Ten eerste het creëren van verbinding door een gedeeld verhaal, in dit geval een gedeelde urgentie, waarin iedereen zich herkent (de zogenaamde belongingness).

Ten tweede de ruimte voor diversiteit door het nadrukkelijk benoemen en waarderen van de verschillende kwaliteiten en verantwoordelijkheden, noodzakelijk om gezamenlijk overeind te blijven (de zogenaamde uniqueness).

De gewenste gedragsverandering – die anderhalve meter – wordt in zeer korte tijd gerealiseerd door de urgentie van de situatie; iedereen kan zich erin herkennen en duidelijk is wat de benodigde acties zijn om in dit geval het gevaar af te wenden.

De frequente, aansprekende communicatie, die als een soort van virus door leden van de hele gemeenschap wordt overgenomen en daardoor overal zichtbaar en hoorbaar is, vormt de krachtige motor achter de gedragsverandering.

De gewenste gedragsverandering wordt bovendien ondersteund door een heldere systeemaanpassing (de anderhalve meter bordjes), die iedereen continu herinneren aan gewenst gedrag.

Het gezamenlijke verhaal

In veel organisaties wordt nog weinig gewerkt volgens de leiderschapsprincipes belongingness en uniqueness.

Als je dat weinige werken analyseert, merk je dat in deze organisatie de afdelingen acteren als eilanden, of liever gezegd als eigen koninkrijkjes. Resultaten worden, soms door projectmanagementsystemen, slechts per afdeling gemonitord, niet in samenhang met andere afdelingen.

Door veel te luisteren, veranderingen zichtbaar te maken voor iedereen, groeit er een we-mentality

Het gezamenlijke verhaal, met een duidelijk beeld hoe de verschillende onderdelen vitaal zijn voor het succes van de onderneming als geheel, staat wel op papier maar leeft niet in de hoofden van het personeel.

Door middel van afdelingsoverstijgende projecten en gesprekken kun je onderzoeken hoe verantwoordelijkheden en diverse kwaliteiten beter op elkaar kunnen aansluiten. Door veel te luisteren, veranderingen zichtbaar te maken voor iedereen, groeit er een we-mentality.

Vergaderingen anders inrichten

Je kunt ook vergaderingen anders inrichten. Als directie maak je daarbij structureel tijd voor gesprekken op de werkvloer, waarbij – naast het benadrukken van het gedeelde verhaal – ook bewust wordt geluisterd naar verschillende behoeften.

Ook wordt er ruimte voor verschil gemaakt. Door het management, maar zeker ook door medewerkers te trainen in interculturele bewustwording komt er meer aandacht voor alternatieve manieren van communiceren.

Door planningsinstrumenten – zoals een gezamenlijke kantooragenda – aan te passen, kun je meer contact organiseren tussen diverse medewerkers, waardoor de weerstand om met iemand buiten de eigen groep te werken langzaam verdwijnt.

Verbeterprojecten

Verbeterprojecten kun je zodanig organiseren, dat de projectsamenstelling bestaat uit een realistische dwarsdoorsnedes van het bedrijf. Door de aandacht voor contact ontstaat er in én tussen teams veel meer bereidheid om met elkaar samen te werken. Successen maak je zichtbaar voor het hele bedrijf.

Het gedeelde verhaal maakt dat verschillen die eerst voor polarisatie zorgden, nu gezien worden als bijdrage aan het succes van de organisatie.

Zowel ergens bij horen als uniek zijn

Inclusief leiderschap stuurt aan op zowel uniqueness als belongingness. Beide zijn fundamentele pijlers om een succesvolle organisatie op te bouwen. Dit levert de balans op om zowel jezelf te kunnen en mogen zijn, als een toegevoegde waarde voor het succes van de organisatie.

Belongingness ontstaat vanuit het gedeelde verhaal, waarin je als organisatie benadrukt dat elke medewerker een onmisbaar radertje is in het streven naar een gezonde en succesvolle organisatie.

Van kantinemedewerker tot voorzitter van de Raad van Bestuur. Hoe maak je dat dit gevoel actief geleefd en beleefd wordt?

Even weer de link naar de coronacrisis. Het was interessant om te zien hoe de politiek en media continu die gedeelde identiteit (“we doen dit samen”) gebruiken als verantwoording om bepaald gedrag te verlangen. Bij een sterk gedeelde identiteit voelt iedereen zich onmiddellijk aangesproken.

Waarderen van verschillen

Uniqueness gaat over het onderzoeken en waarderen van verschillen. Je kunt daarbij vragen: “Wat breng jij mee als bouwsteen voor onze organisatie?”, of: “hoe hangt jouw inbreng samen met het grotere geheel?” of: “als we jouw inbreng niet hebben, wat missen we dan?” Verschillen kunnen juist ook worden ingezet worden om een gedeelde identiteit te laten ontstaan.

Onlangs sprak ik een maatschappelijk werkster die zich zorgen maakte over toenemende eenzaamheid onder ouderen in haar wijk. Maar dat zag ze niet onder migranten. “Onder migranten wordt veel beter op de ouderen gelet”, vertelde ze me.

Wat mij betreft is dit een prachtig voorbeeld van een verschil, een kwaliteit die veel breder benut zou kunnen worden. Juist door deze verschillen te waarderen en ook betekenis te geven, bouw je aan meer gezamenlijkheid. Maar het vraagt wel om lef om van de gebaande paden te gaan.

Wie laat zien hoe eenzaamheid in verschillende culturen wordt tegengegaan? Wie vertelt het verhaal en zorgt ervoor dat er wordt geluisterd? Wie vertaalt dit verhaal in nieuwe systemen die ander gedrag verlangen?

Onder migranten wordt veel beter op ouderen gelet

Een gedeeld verhaal vergt bereidheid om continu diverse perspectieven te onderzoeken, te oordelen wat gezien de huidige vraag nu het beste verhaal is waarin we elkaar kunnen vinden.

Nog een voorbeeld. Een wijkteam van de politie in Rotterdam worstelde enkele jaren geleden met overlast gevende jeugdgroepen.

Juist door in te zetten op het contact maken en het zoeken naar een gedeeld verhaal: ‘trots op de wijk’ (belongingness) en aandacht voor het individu en zijn behoeften (uniqueness), door contact te maken en daarbij de jongeren en hun thuissituatie te leren kennen, verbeterde de situatie in de buurt.

En naast het contact maken, zorgde training in meer bewustzijn omtrent cultuurverschillen ervoor dat er beter werd aangesloten op elkaar. De jongeren gaven aan dat ze zich meer gehoord voelden. En – niet onbelangrijk – de overlast werd beduidend minder.

Sterke identiteit afbreken

Een sterk gedeelde identiteit kan ook razendsnel afbreken. Recent adviseerde ik een bedrijf dat in zwaar weer terecht was gekomen. Het bedrijf was decennialang een bijzonder sterk merk geweest met een breed uitgedragen ‘we-mentaliteit’ onder medewerkers en klanten.

Er moest efficiënter gewerkt worden en lopende het jaar zouden verschillende medewerkers moeten vertrekken. Welke medewerkers dit lot zou treffen en wanneer, dat zou de directie op een later moment bekend maken.

Gevolg: binnen een paar maanden ontstond binnen de organisatie angst, onzekerheid en wantrouwen. Tussen de afdelingen was een ‘ieder voor zich’-houding ontstaan. Medewerkers vielen bij bosjes uit.

Toen ik navraag deed onder de medewerkers merkte ik dat vooral het wegvallen van de voorheen zo sterk gevoelde ‘samenkracht’ voor onzekerheid en angst zorgde.

Maar ook het feit dat het verhaal niet meer voelde als ‘gedeeld’, waardoor medewerkers in het duister tastten en hun eigen verhalen gingen maken. Terwijl, juist in moeilijke tijden, het overeind houden van de gedeelde identiteit onmisbaar is.

Functioneringsgesprekken en het grote geheel

Functioneringsgesprekken zijn nogal eens ‘losgezongen’ van het grotere geheel. Een werknemer wordt beoordeeld op zijn eigen inzet en prestaties, maar men legt niet altijd de link met de bijdrage van deze prestaties op het grotere geheel.

Natuurlijk zijn toetsbaarheid en manageability, dus het realistisch en uitvoerbaar houden van de processen, belangrijk, maar dat kan ook als er meer ruimte is voor verschillen en aandacht voor de verhalen àchter de cijfers. Dat vergt wel de moed om meer variëteit toe te laten in de toepassing van onze managementtools.

Functioneringsgesprekken zijn nogal eens ‘losgezongen’ van het grotere geheel

Nog een voorbeeld. Bij een ICT-bedrijf misten de teams de onderlinge samenhang. Resultaten bleven achter, omdat onvoldoende op elkaar werd aangesloten, had de directie geconcludeerd. Behalve meer nadruk op het gedeelde verhaal en aandacht voor de verschillende verwachtingen, besloten we ook tot aanpassingen in de overlegstructuren.

Teamvergaderingen werden nu ook bezocht door medewerkers van andere teams. We bouwden een wand waarop alle teams hun taken, kwaliteiten en behoeften aan samenwerking letterlijk in de ruimte zichtbaar maakten.

Regelmatig zag ik medewerkers, voordat zij een gesprek met een ander team ingingen, even langs de muur lopen om zich voor te bereiden op die ander om zo goed mogelijk te kunnen aansluiten.

De waarde van verschillen

Samenkracht en we-mentality moet je onderhouden. Dat toont ook de huidige coronacrisis ons. Zodra de communicatie minder wordt en er als gevolg ook minder wordt geappelleerd aan gedeelde verantwoordelijkheid, zakt de samenkracht.

Een gedeelde identiteit behoeft daarom continue aandacht, waarbij je júist de waarde van verschillen moet benadrukken.

Dat kan door vanuit HR of op teamleidersniveau zichtbaar te maken hoe de inzet van de ene collega een waardevolle stimulus is voor een volgende collega. Hoe ieders kwaliteiten onmisbaar zijn. En hoe deze kwaliteiten weer samenhangen met het uiteindelijke bedrijfsresultaat. In goede en slechte tijden!