Hoe maak je Duurzame Inzetbaarheid bespreekbaar?

De meeste organisaties willen graag dat hun werknemers breed inzetbaar zijn en zelf de regie nemen op hun loopbaan.

Een medewerker die blijft leren en zich ontwikkelen, die ‘arbeidsmarktproof’ is en open staat voor beweging.

Dit vraagt echter nogal wat van de medewerker. De organisatie verandert, de arbeidsmarkt verandert, de medewerker zelf verandert, soms zijn er onzekerheden over het voortbestaan van de huidige functie/loopbaan binnen de organisatie. Is het dan wel realistisch dat je verwacht dat de medewerker blijft meegroeien?

Nee, niet altijd. Het blijft een constante afstemming over ‘passen wij nog bij elkaar als organisatie en medewerker?’

Het voeren van dit soort gesprekken blijkt echter lastig en ligt vaak gevoelig. Terwijl we wel heel goed begrijpen dat we voor het behoud van onze relatie met onze partner in gesprek moeten blijven om de aansluiting bij elkaar te behouden.

Hoe vaak hoor je niet dat men soms even tijdelijk besluit om even afstand van elkaar te nemen om de tijd te krijgen even op adem te komen en de zaken te kunnen relativeren.

Hoe pak je deze gesprekken over je eigen duurzame inzetbaarheid dan aan?

Het gesprek over duurzame inzetbaarheid

De komende jaren wil bedrijf X de duurzame inzetbaarheid van de medewerker bevorderen. We hebben het als volgt omschreven: duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijke realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig als toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren.

Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten.

Duurzame inzetbaarheid is dus een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer voor het creëren, behouden en overdragen van waarde op de arbeidsmarkt

Duurzame inzetbaarheid draait om de vragen hoe we het werk voor onze medewerker aantrekkelijk houden en hoe de medewerker zo lang mogelijk aantrekkelijk blijft voor onze organisatie.

Duurzame inzetbaarheid is een containerbegrip waar iedereen een andere vertaling aan geeft

Het is dus belangrijk dat je eerst als organisatie zelf helder hebt wat je onder duurzame inzetbaarheid verstaat. Het is een containerbegrip waar iedereen een andere vertaling aan geeft.

Mijn ervaring is dat medewerkers er vaak geen goede omschrijving van kunnen geven. Probeer het dus zo concreet mogelijk te maken door doelen te formuleren waaruit blijkt wat je wilt bereiken als organisatie en zorg dat deze doelen meetbaar zijn.

Toverwoord: communicatie

En vervolgens komt het toverwoord: ‘communicatie’. Een open deur, maar hier valt of staat alles mee.

Geef aan waarom je als organisatie belangrijk vindt dat een medewerker zich ontwikkelt. Geef aan welke kant je als organisatie opgaat en wat voor een gevolgen dit kan hebben.

Wees hier niet schimmig over. Duidelijkheid is de sleutel. Het gezegde is niet voor niets: ’Zachte heelmeesters maken stinkende wonden’. Ook als je nog niet exact weet in welke richting de organisatie zich gaat ontwikkelen en wat daarvan de consequenties voor de functies zijn.

Zachte heelmeesters maken stinkende wonden

Wees helder dat er veranderingen aankomen die mogelijk consequenties hebben voor de werknemers. Geef de verschillende scenario’s weer en laat de medewerker hierin meedenken. En dit gaat dus niet altijd over een baan buiten de organisatie. Nee, probeer juist je belangrijkste kapitaal binnen boord te houden door ze de kans te geven zich te ontwikkelen.

Succesfactoren duurzame inzetbaarheid

De komende jaren wil bedrijf X dus de duurzame inzetbaarheid van de medewerker bevorderen. Dit kan betekenen dat de medewerker toekomstproof wordt gemaakt voor zijn huidige functie, een nieuwe interne functie of een externe functie.

De ervaring leert dat het belangrijk is dat de ontwikkeling van duurzame inzetbaarheid meer resultaat oplevert als er gewerkt wordt met de ‘pull’- methode in plaats van met de ‘push’-methode.

Succesfactoren hierbij zijn:

• Zeer zorgvuldige communicatie en voorlichting richting management en medewerkers
• Vrijwilligheid staat centraal, maar eenmaal gekozen dienen er wel duidelijke afspraken wederzijds gemaakt te worden over de verwachtingen naar elkaar
• Persoonlijk contact en vertrouwen tussen manager en medewerker is de sleutel tot resultaat
• Breed draagvlak directieraad/management noodzakelijk voor bereiken resultaat
• Breed aanbod aan ontwikkelmogelijkheden/vacatures/trainingen/begeleiding nodig voor realisatie duurzame inzetbaarheid.

Mijn visie op duurzame inzetbaarheid

De (nieuwe) baan hoort een afgeleide te zijn van iemands persoonlijke overtuiging van binnen (wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik) naar buiten (hoe kan ik hier concreet vorm aangeven, aan welk perspectief ga ik werken).

De focus ligt dan op de doelen en mogelijkheden vanuit innerlijke motivatie. Gezamenlijk creëren van inzicht in patronen, waardoor mensen beter in staat zijn waar nodig die patronen te doorbreken. Werkelijke veranderingen zijn pas mogelijk wanneer eigen motivatie eraan ten grondslag ligt.

Het is daarom ook van belang om de medewerker, die de eerste stap neemt om aan zijn eigen ontwikkeling te werken, goed te herkennen en proactief te helpen deze motivatie te verstevigen. Gedurende het proces moet elke vorm van ontwikkeling worden beloond.

Ook in het kader van vrijwillige mobiliteit – vooruitlopend op een reorganisatie bijvoorbeeld – is het van belang om vast te stellen wat de termijn is waarbinnen de medewerker in de gelegenheid wordt gesteld om, in totaal, met het traject aan de slag te zijn.

Werkelijke veranderingen zijn pas mogelijk wanneer eigen motivatie eraan ten grondslag ligt

Voor het in beweging krijgen van medewerkers is het noodzakelijk dat je als werkgever formele momenten benoemt inclusief een tijdspad en het te bereiken resultaat. Door het maken van afspraken – en deze afspraken zorgvuldig vast te leggen – zorgen we ervoor dat vrijwillige mobiliteit nooit vrijblijvende mobiliteit zal worden.

Uiteindelijk is het in het belang van de medewerker die zelf wil bewegen, dat deze de grootst mogelijke hulp krijgt om ook te kunnen bewegen.

Duurzame inzetbaarheid als project definiëren

Zoals eerder omschreven is het belangrijk om focus te hebben. Waarom vinden we duurzame inzetbaarheid zo belangrijk binnen onze organisatie, wat verstaan we eronder en wat is het doel?

Vlieg het aan als een projectplan met doelen, kosten/baten en zorg dat je in beeld hebt hoe je huidige personeelsbezetting er nu uitziet en hoe deze er naar verwachting over twee tot vijf jaar eruitziet.

Met welke krachtenvelden heeft de organisatie te maken (DESTEP-methode) en breng systematisch in kaart wat de effecten en kansen op de lange termijn zijn. Hoe zien de diensten of producten er dan uit? Wat betekent dit voor jouw medewerkers?

Iets wat je niet onderkent, kun je niet veranderen

Het begint met (organisatie-)bewustzijn. Iets wat je niet onderkent, kun je niet veranderen. Door bewustzijn ontstaat er ruimte (en hopelijk urgentie) om in de toekomst andere keuzes te maken.

We weten immers dat kleine stapjes een groots effect kunnen hebben. In deze fase is het dus aan HR/management/directie om eerst zelf in kaart te brengen waarom duurzame inzetbaarheid zo belangrijk is.

Het belangrijkste is dan vervolgens dat je het als groep doorleeft en ook hierbij eerlijk naar jezelf durft te zijn en daarnaar handelt ‘Ben je zelf duurzaam inzetbaar?’

Communicatie richting medewerkers

Zoals aangegeven is het belangrijk dat je met de bewustwordingsfase kiest voor een top-down benadering. Geef als HR/management/directie zelf het goede voorbeeld en ja dit is niet makkelijk.

Durf hierin ook kwetsbaar te zijn door te erkennen dat je als manager zelf ook niet altijd bezig bent geweest met jouw duurzame inzetbaarheid en dat je het ook spannend vindt om deze weg te bewandelen. Maar geef altijd aan wat het doel is waar je naar toe werkt.

Durf als manager kwetsbaar te zijn

Wees duidelijk waarom je als organisatie duurzame inzetbaarheid belangrijk vindt en wat je van de medewerker verwacht. Bijvoorbeeld: schets de veranderingen die plaats gaan vinden binnen de functie/organisatie/branche en welke effecten dit heeft op werkinhoud/werkgelegenheid.

Benader het positief, waaruit blijkt welke kwaliteiten je de medewerker toedicht. Maar wees ook eerlijk als er naar verwachting geen toekomst is intern, maar dat je de jarenlange inzet van de medewerker zeer waardeert en hem/haar nu de tijd geeft, onder begeleiding, om straks elders een baan te verwerven.

Mensen zijn pas bereid om de zware inspanning van een veranderingsproces aan te gaan als ze zich bewust zijn van de noodzaak van die verandering. Dus wat is precies het probleem en waarom is een verandering noodzakelijk? Nu klinkt het misschien heel negatief, maar bespreek de diverse scenario’s, waardoor de kansen ook zichtbaar worden.

Schets vooral het toekomstplaatje waaróm er een inspanning wordt gevraagd. Wat betekent dat voor de wijze waarop je nu of in de toekomst je functie gaat uitoefenen?

Bespreek ook wat dat met het plezier in werken en het energieniveau van de medewerker doet.

Maar nog belangrijker: laat de medewerker zelf nadenken en uitspreken wat hij/zij verwacht hoe zijn/haar loopbaan eruitziet en welke hulp hij/zij hierbij nodig denkt te hebben. En soms zijn er meerdere alternatieven, of is het eindplaatje nog niet volledig helder. Werk dan in kleine stapjes.

Korte termijn versus lange termijn

Vanuit mijn werk als arbeidsmarkttrainer kom ik regelmatig tegen dat zowel de medewerker als organisatie samen een individueel plan hebben opgezet om de duurzame inzetbaarheid van de medewerker te vergroten.

In sommige gevallen komt hieruit naar voren dat loopbaan niet intern ligt en mogen wij deze medewerker begeleiden naar extern. Het is dan aan ons om de medewerker te leren om afstand te nemen van de organisatie en de blik naar buiten open te zetten.

Echter de dagelijkse bezetting rondkrijgen binnen de organisatie waar deze medewerker nog werkt is ook niet altijd even makkelijk. Regelmatig maak ik dan ook mee dat de medewerker wordt gevraagd tijdelijk nog even mee te draaien of een project of een zieke collega te vervangen.

Het effect is dat een medewerker weer hoop krijgt op toekomstmogelijkheden en de gegeven tijd om aan zijn/haar duurzame inzetbaarheid te werken inwisselt voor het tijdelijke project of vervanging.

Aan het einde van de rit staat de medewerker met lege handen en jij als werkgever wellicht met een hogere kostenpost als de medewerker de WW ingaat.

Bespreek dus van tevoren als HR/management/directie goed wat de koers is als dit soort situaties zich voordoen.

Instrumentarium

Kies waar mogelijk een natuurlijk moment om te communiceren. Ik zou persoonlijk niet zeggen “nu gaan we werken aan jouw duurzame inzetbaarheid” want dat impliceert dat je dat nog niet doet.

Zorg dat je het organisatiebreed uitrolt. Schaar het onder ‘Leren en Ontwikkelen’, want dit is vaak minder beladen. Leren en Ontwikkelen is namelijk een belangrijke voorwaarde om een professionele en flexibele organisatie /medewerker te zijn die uitdagingen aankan.

Veranker het project onder een positieve naam in de organisatie. HR is in mijn ogen de aangewezen afdeling om dit te borgen, maar pas op dat duurzame inzetbaarheid niet alleen het feestje van HR wordt.

Het moet door álle leidinggevende worden gedragen. Zij kunnen namelijk als eerste de signalen oppikken als een medewerker hiermee aan de slag wil.

Ook hebben leidinggevenden het meeste contact met de medewerkers, waardoor ze het op een natuurlijke manier bespreekbaar kunnen maken bij de koffiepraatjes, voortgangsgesprekken of pop-gesprekken.

Duurzame inzetbaarheid moet door alle leidinggevenden worden gedragen

Dus het is belangrijk dat alle leidinggevenden gecoacht worden in het voeren van ontwikkelingsgesprekken, maar ook op de hoogte zijn van alle mogelijkheden.

Want als de ene medewerker wel een opleiding onder werktijd mag volgen en de andere medewerker niet, bestaat de kans dat er vooral gesproken wordt over wat niet mag in plaats van over de kansen die geboden worden. Eenduidigheid is hierin erg belangrijk.

Mocht je het als organisatie groots willen aanpakken, kan het helpen om een intern loopbaan/mobiliteitscentrum op te zetten. Door het aanbieden van trainingen en workshops kun je medewerkers helpen in hun zoektocht wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik.

Maar het bestaan van een loopbaancentrum kan ook de gewenste veiligheid bieden om twijfels te uiten rondom de huidige functie. Zorg wel dat de leidinggevende altijd, tot een zekere hoogte, betrokken blijft.

Het creëren van een passend leerklimaat is dus nodig en kan tegelijkertijd helpen om vitaliteit, mobiliteit en professionaliteit in de organisatie blijvend te vergroten. Leren en ontwikkelen als voorwaarde én als hulpmiddel, ook bij het streven naar duurzame inzetbaarheid.

Uitgangspunten die je zou kunnen hanteren zijn:

1. Leren en ontwikkelen verbinden met organisatiedoelen
2. Leren van wat we doen: bespreken casuïstiek en geven van feedback
3. Stimuleren dat we elkaar kennen en kennis delen
4. Nieuwe vormen van leren mogelijk maken
5. De medewerker neemt zelf de regie over het eigen leerproces
6. Streven naar beweging binnen de organisatie
7. HR is aanjager van leren en ontwikkelen
8. Leidinggevenden zijn de dragers van het gedachtegoed.

Een slimme manier om duurzame inzetbaarheid bespreekbaar te maken is als organisatie meedoen met bijvoorbeeld de ‘Week van het Werkplezier’, waarin mensen voor één dag van werkplek kunnen ruilen bij verschillende organisaties in de eigen arbeidsmarktregio.

Daarnaast worden er allerlei instrumenten/workshops/lezingen aangeboden om medewerkers te stimuleren na te denken over hun eigen toekomst. Begin laagdrempelig waardoor de medewerkers zelf de keuze hebben om eruit te pikken wat er bij hen past.

Het planten van een klein zaadje kan leiden tot een mooie bloem.

>>> Zie ook onze overige artikelen over Duurzame Inzetbaarheid