Dossieropbouw: vooral een kwestie van durven

Iedere werkgever heeft er weleens mee te maken; een werknemer die disfunctioneert, al dan niet gecombineerd met frequent ziekteverzuim of een moeizame arbeidsrelatie.

Er moet afscheid worden genomen van de werknemer. Maar, als onvoldoende dossier is opgebouwd, is het ontslaan van een werknemer in zo’n geval haast onmogelijk.

“Gemiddeld wordt door de kantonrechter sinds de Wet werk en zekerheid maar zo’n 25 procent van de ontbindingsverzoeken wegens disfunctioneren toegewezen,” zegt arbeidsrechtadvocaat Francis Makker. “Je moet echt een goed dossier hebben.”

Verbeterpunten

Om een zorgvuldig dossier op te bouwen geldt een aantal vereiste stappen. Een medewerker moet tijdig op de hoogte zijn gebracht van het disfunctioneren en de benodigde verbeterpunten, heeft de gelegenheid – én waar nodig begeleiding gekregen, bijvoorbeeld via trainingen – om het functioneren op het gewenste niveau te krijgen.

Als het verbetertraject geen of onvoldoende resultaat heeft opgeleverd, kunnen arbeidsrechtelijke consequenties volgen. Daarbij moet eerst de mogelijkheid tot een herplaatsing of functiewijziging worden onderzocht. Pas als dat niet lukt, kan een ontbinding van de arbeidsovereenkomst via de rechter tot de mogelijkheden behoren.

Hoe begin je?

Het volgen van bovengenoemde stappen betekent overigens niet automatisch dat je een goed onderbouwd dossier op tafel hebt liggen. Iedere afzonderlijke stap moet namelijk goed worden uitgewerkt. Maar hoe begin je?

Veel managers zijn bang dat er, als zij hun medewerker aanspreken en meteen een verslag ter ondertekening neerleggen, argwaan ontstaat en dit de relatie op scherp zet. “Bij veel medewerkers leeft de associatie dat dossieropbouw iets is wat achter hun rug om wordt gedaan,” zegt HR-manager Sandra Otten.

Onbewust bekwaam

“Dat gevoel wegnemen of nuanceren, doe je door open en transparant te zijn naar een medewerker. Creëer bewustwording dat je er samen wat aan gaat doen. Managers denken vaak dat ze een disfunctionerende medewerker op een goede manier aanspreken, terwijl zij eigenlijk weerstand creëren of het risico op een conflict groter maken. Ik noem dat onbewust onbekwaam. Zij weten niet hoe ze het gesprek moeten voeren.”

Creëer bewustwording dat je er samen wat aan gaat doen

Kritiek geven moeilijker

Ook Makker herkent dit. “Veel managers vinden het moeilijk om gesprekken met hun medewerkers aan te gaan wanneer het functioneren niet naar verwachting is. Liever stellen zij de confrontatie uit of bedekken hun kritiek met de mantel der liefde. Dat zie je helemaal vaak gebeuren bij leidinggevenden die vanuit een positie binnen een team zijn doorgegroeid naar een leidinggevende rol. Zij hebben ineens leiding over mensen die voorheen directe collega’s waren. Wanneer managers niet al een leidinggevende achtergrond hebben, dan blijkt het geven van kritiek nog moeilijker.”

Begin zo vroeg mogelijk

Wacht dus niet te lang met het aankaarten van zaken die niet goed gaan. Medewerkers voelen vaak zelf ook wel aan, dat het niet helemaal lekker loopt. Hier geldt, hoe eerder je signaleert, hoe beter.

Medewerkers voelen vaak zelf ook wel aan, dat het niet helemaal lekker loopt

Hoewel het adequaat begeleiden van een disfunctionerende werknemer, het goed vastleggen van gemaakte afspraken en tussentijdse evaluaties allereerst de verantwoordelijkheid is van de leidinggevende, kan HR hierin een belangrijke adviserende rol spelen. HR kan de regie voeren en vanuit een meer objectieve positie het proces monitoren en bijsturen waar nodig.

Vertrouwelijk

“HR is voor mij echt een sparringpartner. Als het erop aan komt dan loop ik toch altijd even langs HR voor advies of wanneer een spannend beoordelingsmoment nadert, om voor te bespreken,” zegt marketingmanager Mirrijne Pluim.

“Uiteindelijk is het voor alle partijen het beste als je medewerker goed functioneert en daar moet je veel tijd in stoppen. Als manager vind ik dat je dat verplicht bent. Om problemen bespreekbaar te maken, heb je bovendien een cultuur nodig waarin vertrouwen is. Dat begint bijvoorbeeld door te laten merken dat wat je bespreekt vertrouwelijk blijft, voor zover dat mogelijk is, en door heel actief te luisteren; zet je telefoon uit tijdens een gesprek, herhaal wat je hoort: ‘Klopt het dat …?’ of ‘wat zou volgens jou een goede oplossing zijn?’ Het is ook niet zo dat het disfunctioneren van de een op de andere dag verschijnt, dat bouwt zich op. Net als een dossier.”

Open het gesprek

Een zorgvuldig traject hoeft helemaal niet pas te beginnen bij een officiële aanzegging van het disfunctioneren. Laat de leidinggevende het gesprek openen wanneer ook maar de eerste twijfel of onvrede over het functioneren van een medewerker is ontstaan.

Dat kan op een informele manier met vragen als “wat heb jij van de organisatie nodig om beter jouw werk te kunnen doen?” of “wij zien dat enkele situaties niet helemaal lekker lopen, wat vind jij daarvan?”

Van dit gesprek hoef je niet meteen een verslag te maken. Wel is het goed een mailtje te sturen met dezelfde luchtige toon als het gesprek. In de trant van “Dankjewel voor het gesprek, we hebben gesproken over [noem hier de onderwerpen] en laten we de komende tijd monitoren hoe het gaat. Als je iets nodig hebt van de organisatie, kun je daar altijd bij mij op terugkomen.”

Concreet, meetbaar en verifieerbaar

Cruciaal is daarnaast om concrete en meetbare afspraken te maken en vast te leggen.

“Voor leidinggevenden is het belangrijk dat zij goed durven te benoemen en vast te leggen wat aan het functioneren schort. Durf het beestje bij de naam te noemen en wees niet te voorzichtig, zorg dat de werknemer zich respectvol en correct bejegend voelt, dat verkleint het risico dat de boodschap niet aankomt of weerstand ontstaat”, zegt Makker.

Rechtzetten

Een opsomming van concrete en toetsbare verbeterpunten helpt om helderheid te creëren rond het functioneren van een medewerker. Zoals in dit voorbeeld: de werkgever benoemt onderwerpen en koppelt daar vervolgens concrete resultaten aan: consequent onjuist rechtzetten van pallets en niet opvolgen van opdrachten (1), output/dagproductie van 50 procent en dat is te laag (2) en consequent privé telefoongebruik op de werkvloer (3).

Beschrijving

Een beschrijving zoals ‘hij houdt onvoldoende overzicht, werkt onvoldoende gestructureerd en komt chaotisch over, komt onvoldoende met oplossingen‘ is te algemeen.

In een procedure waarin deze bewoordingen zijn gebruikt, oordeelde de kantonrechter ‘een concrete, objectieve toetsing van het functioneren aan de functie-eisen ontbreekt‘. Naast vage kwalificaties had de werkgever ook geen functiebeschrijving van de medewerker, waardoor het functioneren niet aan de functie-eisen kon worden getoetst.

Tussentijdse promotie

Regel daarom ook altijd een goede functiebeschrijving en pas deze aan wanneer de taken of verantwoordelijkheden van een medewerker veranderen, zoals bij een tussentijdse promotie of na een reorganisatie waarbij de werknemer in een andere functie is herplaatst. Niet zelden wordt dit vergeten.

Verbetertraject en herplaatsing

Wat geldt voor het evalueren en beoordelen van het functioneren na het benoemen van het disfunctioneren geldt vervolgens ook voor het verbetertraject.

Concrete, objectieve en verifieerbare verbeteringen staan in het verbeterplan, de aftrap voor het traject.

Een redelijke tijd hiervoor is drie tot zes maanden, al kan het ook langer zijn.

Voldoende hulp geboden?

Alle afspraken en evaluaties in deze periode leg je schriftelijk vast en je beschrijft in hoeverre verbeteringen zijn gerealiseerd of uitgebleven. Vraag ook altijd of de werknemer nog iets nodig heeft om het functioneren te verbeteren, zodat je jezelf kan verzekeren dat je voldoende hulp hebt geboden.

Vaststellingsovereenkomst

Blijft verbetering uit en wil de werkgever afscheid nemen van de werknemer, dan kom je er bij voorkeur samen uit via een vaststellingsovereenkomst waarin voorwaarden van een vertrek zorgvuldig worden vastgelegd.

Lukt dit niet dan heeft de werkgever nog een stap te gaan voordat met een ontbindingsverzoek naar de kantonrechter kan worden gestapt. Los van een voldoende opgebouwd dossier geldt ook de vereiste dat is onderzocht of een herplaatsing binnen de organisatie, al dan niet in een andere functie, mogelijk is.

Doe ook dit met grote zorgvuldigheid, omdat het niet hebben voldaan aan deze vereiste, ook al zijn de voorgaande stappen tot in detail uitgevoerd en uitgewerkt, alsnog in een afwijzing van het ontbindingsverzoek kan resulteren.