Dialoog als basis voor waardegedreven eigenaarschap

Bevlogenheid, Duurzame inzetbaarheid, Vitaliteit, Artikel, communicatie, corona, Waarden in Werk artikelenreeks, werkwaarden

BG magazine heeft een aantal auteurs uitgenodigd om vanuit hun eigen expertise te schrijven over ‘Waarden in Werk’. Peter Dona belicht het thema vanuit Duurzame Inzetbaarheid.

Eigenaarschap, eigen verantwoordelijkheid nemen of regie op je inzetbaarheid: zomaar een greep uit de begrippen die we de afgelopen tijden hebben zien voorbijkomen op internet, in artikelen en andere publicaties.

Eigenaarschap is ‘HOT’, zou je bijna kunnen zeggen! Dat was het in ieder geval vóórdat het coronavirus toesloeg.

Agile werken, in de hoop dat de organisatie, het management en leidinggevenden ook zo wendbaar zijn, was de nieuwe leidraad. Maar hoe is dat straks, als het virus minder prominent in ons leven en werk staat, en organisaties weer gaan draaien?

Tegelijkertijd heeft een groot deel van de werknemers, gedwongen door het thuiswerken, of in cruciale functies aan de slag waren, ‘nieuwe vormen van eigenaarschap’ mogen ervaren. Ervaren dat je zonder de dagelijkse aansturing, of zelf kan (en moet) beslissen hoe je je werk verricht zonder al die verstikkende regels en protocollen.

Je zou zeggen: het kan dus, eigenaarschap nemen en dragen. Of vervallen we weer snel in onze oude patronen, waarin beheersen en sturen, regels en procedures weer essentiële aspecten van het werk worden?

In feite komen we dan terug bij het fundament dat het werk voor ons nu bijzonder maakt, dat we er energie uithalen, zingeving uit krijgen, groei en ontwikkeling door ervaren maar ook het bestaansrecht en mogelijkheden (financieel) krijgen om in de maatschappij een plek in te nemen.

Fundament: De Capability Approach en het werk als waardemodel

Een fundament dat voor mij onder andere ligt in de Capability Approachtheorie van Amaryta Sen, die schrijft over de vermogens, de capabilities van mensen om arbeid te verrichten en een rol in de maatschappij in te nemen.

In de kern heeft Sen het dan:

over de capaciteiten (of vermogens) waarover mensen in meer of mindere mate al dan niet kunnen beschikken;
en of mensen bereid zijn deze capaciteiten te willen inzetten, om bijvoorbeeld arbeid te verrichten.

Hierbij is het van belang dat dit in een context plaatsvindt (maatschappij, organisatie), waarin mensen deze capaciteiten c.q. vermogens mogen inzetten.

In meerdere artikelen en blogs beschrijven verschillende auteurs hun visie op de inzetbaarheid van werknemers, al dan niet gebaseerd op de ‘Werk als Waardetheorie’ en -methodiek van prof. dr. Jac van der Klink. Ook zijn visie is gebaseerd op de ‘Capability Approachtheorie’ van Amaryta Sen.

Het werk als waardemodel is opgebouwd uit een zevental werkwaarden:

het gebruik maken van kennis en vaardigheden
de ontwikkeling van kennis en vaardigheden
betrokkenheid bij belangrijke besluiten
het opbouwen van betekenisvolle contacten op het werk
eigen doelen stellen
een goed inkomen hebben
bijdragen aan iets waardevols

Met behulp van de Werk als Waardevragenlijst kan vervolgens een score worden bepaald op welke wijze de persoon deze zeven werkwaarden beoordeelt.

Duurzame inzetbaarheid als service

Dollevoet en Evers hebben in hun lezenswaardige boek ‘Inzetbaarheid als service!’, uit 2018 het duurzaamheidsprincipe van Rau beschreven.

Ze beschrijven verder dat medewerkers zich bewust moet worden van hun ‘productiemiddelen’ (dus henzelf) en hun vermogens om eigendom te zijn van henzelf, en dat zij hun diensten aanbieden als een service, die de koper kan inzetten.

Ik vind dit een mooi en nobel streven, maar het gaat iets te eenvoudig over de gezagsverhouding die er immers bestaat tussen werkgever en werknemer. Wat als men de dienst niet afneemt? Gaat men dan naar een andere mogelijke afnemer? En wie bepaalt de kwaliteit en kwantiteit van die service, tegen welke afspraken, tegen welke vergoeding? Et cetera.

De auteurs betogen dan in hun boek dat het vraagt om een andere visie op de arbeidsverhoudingen, de arbeidsovereenkomst en hebben het dan over het ‘sociaal of psychologisch contract’. Zij werken dat aan de hand van hun visie op het sociaal contract verder uit en komen van daaruit op de toegevoegde waarde die een werknemer dan levert.

Een visie waar ik me in principe geheel in kan vinden, maar die nog wel een lange weg te gaan heeft.

Als we de lijn van de auteurs doortrekken, dan zouden we eigenlijk moeten spreken over wat we in de dienstverlening tussen partijen veel zien, de klant-leveranciersrelatie, met bijbehorende service level agreements. De werknemer moet zich zijn eigenaarschapsrol echt toeëigenen en deze in samenspraak met de werkgever inhoud geven.

In zekere zin is de theorie over dienend leiderschap (servant leadership), die ik hieronder kort zal beschrijven, een benadering die ook voortkomt uit hoe om te gaan met dienstverlening als organisatievorm.

Het is een mooie droom, een ideale wereld en helaas nog niet de werkelijkheid, maar zeker het streven waardig.

Mijn visie op duurzame inzetbaarheid en eigenaarschap

In mijn visie op eigenaarschap leg ik ook een belangrijke rol bij de werknemer neer, zoals ik hieronder zal beschrijven.

Maar ik besef tegelijkertijd dat duurzame inzetbaarheid en eigenaarschap alleen maar een fundamenteel succes kan zijn als werknemer en werkgever in staat zijn een oprechte dialoog met elkaar aan te gaan over wat men van elkaar verwacht.

Voor mij is de dialoog dan ook het fundament voor eigenaarschap en vraagt iets van werknemer als van werkgever (de leidinggevende).

In vervolg op de visie van Van der Klink (Werk als Waarde) vertaal ik dat als volgt:

naar ‘zodat elke medewerker zijn eigen vermogens, competenties en/of talenten zou moeten kennen (het kunnen);
het is ook belangrijk dat de medewerker deze vermogens, competenties en talenten ook wil inzetten (de ambitie: het willen);
in een organisatie (en leiderschap) die dat verwacht, versterkt en stimuleert, het mogen;
om ze vervolgens (doen) blijvend te ontwikkelen en te onderhouden.

KUNNEN x WILLEN X MOGEN + DOEN DOOR DIALOOG = DUURZAME INZETBAARHEID

Dit betreft zaken als de eigen (fysieke en mentale) vitaliteit, het beschikken over de juiste kennis en vaardigheden, het benutten van de eigen talenten passend bij de vraag van omgeving en organisatie, en over het bekwaam zijn en blijven.

Daarnaast dienen medewerkers zichzelf (blijvend) te kunnen aanpassen aan veranderingen en bereid te zijn deze veranderingen te accepteren en hun vermogens hierop te ontwikkelen en aan te sluiten. Ook als dat betekent dat zij andere taken of een andere functie gaan vervullen, of zelfs in een andere organisatie aan de slag gaan (wendbaarheid).

Medewerkers kunnen hierin alleen succesvol zijn als zij beschikken over voldoende veerkracht en hun werk kunnen, willen en mogen doen vanuit betrokkenheid en bevlogenheid. Vanuit die redenering wordt het voor medewerkers mogelijk om eigenaarschap en verantwoordelijkheid te nemen over hun eigen inzetbaarheid.

Figuur 1 DISC-model versie 1.0. Dona 2012®©

Eigenaarschap en rollen van eigenaarschap

EIGENAARSCHAPSROLLEN	KERN
Vitale werknemer	Vitaal en gezond zijn en blijven. Bewust met je leven en leefstijl omgaan, hier verantwoordelijkheid voor nemen en dragen, en hierop mogen worden aangesproken
Bekwame werknemer	Bekwaam zijn en blijven, beschikken over de juiste kennis en vaardigheden zowel nu als later (leven lang leren). Inclusief het leer-en verandervermogen
Wendbare werknemer	Niet vastroesten in dezelfde functie of takenpakket, actief en proactief aan de slag met de eigen mobiliteit en voorkomen van te lange functieverblijfsduren
Veerkrachtige werknemer	Mentaal vitaal zijn en blijven, om zo voldoende veerkracht te ontwikkelen om om te kunnen gaan met de veelheid en snelheid aan interne en externe veranderingen. Een goede balans hebben tussen werk en privé en rekening houden met de levensfase van waarin men zich bevindt

Figuur 2. De vier eigenaarschapsrollen in duurzame inzetbaarheid, Dona, 2020©

De vier door mij geformuleerde rollen van eigenaarschap vormen een dynamisch model, geen statisch gegeven. Dit omdat in principe alle vier de dimensies even belangrijk zijn om te kunnen voldoen aan de veranderende eisen van deze tijd. Dynamisch ook, omdat in verschillende tijdsfasen een andere urgentie en prioriteit kunnen gelden voor één of meer specifieke dimensies.

In het boek: ‘Aan de slag met duurzame inzetbaarheid: van dialoog naar rendement’, bied ik de lezer de nodige methoden en instrumenten om deze rollen in kaart te brengen (het meten) en op welke wijze deze te verbeteren, te versterken of vernieuwen (de interventies).

Niet voor niets ben ik in het DISC-model uitgegaan van beide perspectieven, om de wederzijdse verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid inhoud en vorm te geven. Dit betekent dat veranderingen vanuit maatschappij, markten en nieuwe inzichten in arbeid en de organisatie daarvan gevolgen heeft voor de wijze waarop organisaties arbeid organiseren en leiding geven aan medewerkers.

Eigenaarschap van medewerkers

Met het ‘mogen’ waar de wetenschapper Sen over spreekt, wordt bedoeld dat een organisatie de medewerker stimuleert, inspireert, faciliteert in het inzetten van zijn vermogens. Juist dan kan er sprake zijn van eigenaarschap van medewerkers.

Dit betekent dat de leiders:

de medewerker coacht bij het verbeteren, versterken en op peil houden van zijn vitaliteit, en hierin het goede voorbeeld geeft;
de medewerker inspireert in het benutten en verder ontwikkelen van zijn talenten en vaardigheden en hem hierin ondersteunt en faciliteert;
de medewerker ondersteunt, begeleidt en motiveert om nieuwe uitdagingen aan te gaan, nieuwe taken en vaardigheden tot zich te nemen, niet vast te roesten in zijn functie, en hem misschien in een andere organisatie beter tot zijn recht laat komen.

Agile organiseren betekent andere vormen van organiseren, waarin autonomie en regelvermogen centraal staan, waarin zinvol werk en toegevoegde waarde vanzelfsprekende aspecten zijn, en waarin de leider durft, kan en wil loslaten om de medewerker zijn eigenaarschap te laten nemen.

LEIDERSCHAPSROLLEN	KERN
Coachende leider	Ondersteunt, versterkt en daagt op constructieve, positieve wijze zijn medewerker uit op de eigen gezondheid en vitaliteit en geeft hierbij voorbeeldgedrag en maakt dit bespreekbaar
Inspirerende leider	Inspireert en enthousiasmeert de werknemer om zijn bekwaamheden verder te ontwikkelen en te blijven ontwikkelen. Is oprecht geïnteresseerd in het zichtbaar maken van de talenten en deze te benutten
Motiverende leider	Een leider die motiveert en stimuleert, draagt bij aan het verder kijken dan de huidige functie of organisatie en zorgt dan voor meer wendbaarheid van de werknemer
Loslatende leiders	Een leider die durft los te laten en verantwoordelijkheden kan overdragen aan zijn medewerker. Die de werknemer autonomie en regelvermogen biedt, de toegevoegde waarde van zelf-organiserende teams ziet en daardoor de werknemer veerkrachtiger maakt door verantwoordelijkheid te laten nemen en hem hierin te ondersteunen

In dit artikel heb ik mijn visie op eigenaarschap van medewerkers beschreven en wat dit kan betekenen in organisaties.

In mijn recente boek ‘Aan de slag met duurzame inzetbaarheid: van dialoog naar rendement’ werk ik de dialoogmethodiek nader uit, ik geef hierin voorbeelden en bied een handvat in de vorm van een dialoogkaart als gesprekstool voor werknemer en leidinggevende om daadwerkelijk en effectief aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid, eigenaarschap en dienend leiderschap.

Peter Dona’s nieuwe boek ‘Aan de slag met duurzame inzetbaarheid: van dialoog naar rendement’, is in maart 2020 verschenen bij Boom Uitgevers. Het geeft niet alleen inzichten in het model, de theorie die eraan ten grondslag ligt, maar biedt vooral veel instrumenten, methodieken en checklists om daadwerkelijk aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid.