De waan van de dag: aanpak van de organisatiecultuur

In mijn eerdere artikel over de waan van de dag ging ik dieper in op de kenmerken van de waan van de dag als manier van werken. In organisaties wordt het vaak afgedaan als een “beperkt planningsprobleem”.

Het tegendeel is waar: werken volgens de waan van de dag kan een belemmering vormen voor groei en innovatie.

Meestal wordt de waan van de dag afgedaan als een (persoonlijke) planningsvraag. Immers, mensen houden zich niet aan de afdelingsprioriteiten en die van henzelf, ze nemen onderlinge afspraken niet serieus en zijn slecht in timemanagement. De waan van de dag wordt nog niet gezien als een voortvloeisel uit een diep gewortelde organisatiecultuur.

Een patroon

Bovengenoemd gedrag is slechts een verschijningsvorm van een onderliggend patroon. Het gedrag komt voort uit gedeelde overtuigingen en gewoonten, vaste onderdelen van een organisatiecultuur. De vraag is: wat maakt dat mensen zich niet aan simpele afspraken kunnen houden en planningen niet serieus nemen?

Uit de beschrijving in mijn eerdere artikel mag duidelijk zijn geworden, dat de waan van de dag aanpakken niet eenvoudig is voor een groep of organisatie.

De waan van de dag is een manier van werken met een stille ‘feel good’ factor

Uit mijn adviespraktijk blijkt dat de waan van de dag een lastig patroon is om te veranderen. Hij wordt wel herkend, maar niet erkend als een patroon. En omdat de waan van de dag ook een praktisch antwoord is op wat er op mensen en teams afkomt en een manier van werken is met een stille ‘feel good’ factor, wordt de verandernoodzaak wel gezien maar minder gevoeld.

Bezint eer ge begint

Om aan de slag te gaan met de waan van de dag, gelden enkele voorwaarden die neerkomen op ‘bezint eer ge begint’. Als een enthousiaste manager roept dat de waan van de dag direct moet worden aangepakt, is een dergelijk initiatief daarmee onderdeel van de waan van de dag!

Ten eerste: inzicht

De mensen in een organisatie moeten zich er bewust van zijn dat de prijs voor de waan van de dag hoog is. In zowel menselijk als bedrijfseconomisch opzicht. Dat het veranderen van het patroon een mooi ‘dividend’ op kan leveren, op het resultaat en aan de menselijke kant.

Ook is inzicht en erkenning nodig dat de waan van de dag niet alleen inefficiënt gedrag is, maar ook heel functionele kanten heeft. Dat het een patroon is, een cultuur met betekenissen en gewoontes, met overtuigingen en met gevoel.

Meestal is een buitenstaander nodig – of een nieuwe man of vrouw in de organisatie – met voldoende gezag om het patroon bloot te leggen.

Ten tweede: de prijs betalen

Dan moet échte bereidheid bestaan om te werken aan het reduceren van de waan van de dag. In de eerste plaats bij het hoger management, die er misschien zelf minder last van heeft. Voor hen betekent het, dat zij niet op een ad-hoc manier de organisatie voor zich heeft kunnen laten werken.

Het helpt als er dingen écht fout gaan en een crisis ontstaat

Doorbreken van patronen is moeilijk in de praktijk en vraagt om overtuiging, doorzettingsvermogen en bereidheid om te leren. Het helpt als er dingen écht fout gaan en een crisis ontstaat die gevoeld wordt. Mensen op kritische plekken die omvallen, de organisatie gaat voelen dat door gebrek aan focus en concentratie op innovatie de organisatie achter gaat lopen. Dat wens je de organisatie niet toe, maar helaas is het soms nodig om een bestaande situatie duidelijk te maken.

Ten derde: simpel werkt niet!

Een paar simpele maatregelen – zoals controle op prioriteiten, tijdschrijven, timemanagement – kunnen even helpen, maar gaan zeer waarschijnlijk niet het gewenste resultaat opleveren. Dit soort maatregelen zijn te oppervlakkig, voelen niet goed en worden al snel aan de kant gezet precies vanwege ‘de waan van de dag’.

Wat nodig is, is diepgravender werken aan de organisatiecultuur

De ervaring leert dat timemanagement voor individuen tot op zekere hoogte kan werken, maar voor een groep die werkt met de waan van de dag, niet of nauwelijks. Timemanagement kan wél helpen om het bewustzijn over de manier van werken te vergroten.

Wat nodig is, is diepgravender werken aan de organisatiecultuur. Het gaat om een nieuwe manier van werken aanleren en een bestaande manier afleren.

Een kritische factor is dat er alternatieven nodig zijn voor de voordelen van de ‘waan-van-de-dag-cultuur’: de flexibiliteit, de cultuur van niet aanspreken, de ‘instant rewards’ en de ‘druk-druk-druk-cultuur’. Als deze ‘voordelen’ van werken met de waan van de dag niet worden herkend en onderkend, gaan de mensen iets missen en blijven zij steken in het oude patroon.

Cultuurverandering

Bovengenoemde drie punten zijn voorwaarden voordat je actie kunt ondernemen. En ‘actie ondernemen’ – eerst doen, dan denken – is een valkuil voor teams en organisaties die met de waan van de dag werken. Sommige teams zijn zelfs ‘actieverslaafd’.

We hebben dus te maken met cultuurverandering. Nu is er voldoende literatuur over de proceskant van verandermanagement. Dat hoeft ik hier niet te herhalen. De waan van de dag kan ook veel verschijningsvormen hebben. Er bestaat niet één recept dat voor alle organisaties werkt.

De waan van de dag kan veel verschijningsvormen hebben. Er bestaat niet één recept dat voor alle organisaties werkt

Het is passender om enkele lopende voorbeelden uit mijn eigen praktijk te beschrijven. (Ik ken overigens ook geen goed afgeronde cases omdat de waan van de dag als organisatiecultuur wel wordt herkend maar niet erkend. Boeiend in dit kader is het boek van Maarten de Winter “Het sjoelbalsyndroom, De aanpak van werkdruk voor een betere organisatie”)

Casus productiebedrijf

Een productiebedrijf met 350 mensen – onderdeel van een groot concern, strenge kwaliteitseisen – heeft afgelopen jaren succesvol gewerkt aan efficiencyverbetering.

In dit bedrijf komt het MT – na lang overleg – tot de conclusie dat verandering nodig is. Ze vinden dat de lijst projecten onbeheersbaar wordt, ze zelf inefficiënt handelen en dat er onvoldoende prioriteit bestaat voor onderhoud van systemen (“onderhoud doen we als de auto langs de kant van de weg staat”).

Ondanks de goede verhoudingen in de fabriek, werkt men moeizaam samen. De fabriek verwacht ook nieuwe producten te gaan maken die hogere eisen stellen aan veiligheid, efficiency en kwaliteit.

Twee patronen zijn opmerkelijk:

1. Het MT werkt in een vriendelijke sfeer maar komt maar moeilijk tot conclusies en besluiten om vast te houden aan goede planning. Het MT is wel goed in ad-hoc beslissingen voor plotselinge problemen.
2. Voor ieder probleem maakt men bij wijze van spreken een nieuwe procedure. Een technische inslag dus, geloof in systemen en standard operational procedures. De focus op procedures en richtlijnen wordt niet vergezeld door het naleven van de procedures, omdat er altijd wel een excuus is om dit niet te doen (zoals brandjes die geblust moesten worden).

Een voorbeeld:
Voor het management van projecten is een duur IT-systeem gekocht en ingericht waarmee het MT een beter overzicht heeft over de projecten. Maar dat leidt niet tot het werkelijk aanpakken van het probleem, want alles op de lange lijst is belangrijk en uitstel is altijd begrijpelijk als er iets belangrijks tussendoor komt. De begeleiding van projectleiders, teamgericht werken en communicatie zijn niet sterk ontwikkeld.

Het proces

• Na een korte analyseronde van het probleem (door interviews met MT en middenkader, plus bestudering van documenten), wil het MT naar haar eigen manier van werken en leidinggeven kijken, en een toekomstvisie maken.
• In enkele bijeenkomsten komen diverse leiderschapsthema’s en vaardigheden aan de orde: wat is ieders rol in de MT-dynamiek, wat is effectief en ineffectief in de cultuur, en hoe wordt dit bevorderd of gedoogd.
• Het patroon “focus op systemen en niet op mensen”, wordt snel duidelijk. Complimenten geeft men bijvoorbeeld als mensen een brandje blussen, niet als “een brave dodo een half jaar lang hard heeft gewerkt aan een verbetering van veiligheidssystemen”. Dat werk is wel belangrijk, maar springt niet in het oog.
• Voor de middenmanagers wordt ook een aantal bijeenkomsten verzorgd om de gehele leiding bewust te maken van de bestaande cultuur en ze te trainen in meer mensgericht werken.
• Het MT heeft meer dan drie maanden nodig om een simpele visie te formuleren. Het blijkt erg moeilijk om praktisch invulling te geven in termen van acties, of niet afgeleid te worden door dagelijkse problemen.
• De visie wordt na veel vijven en zessen vastgesteld. De menskant van het werk wordt hierin verwoord in termen van samenwerken, elkaar steunen, afgesproken resultaten behalen, etc. Zaken die iedereen weet, maar gemakkelijk vergeet.
• De directeur presenteert op een aansprekende en persoonlijke manier de visie aan alle medewerkers.
• Na die presentaties wordt het stil… Het idee was om de visie te vertalen in een meerjarenplan, met verbeterteams werken om gestructureerd samenwerken tussen afdelingen te bevorderen en het werken aan een open feedbackcultuur door leidinggevenden.
• De voortgang verloopt moeizaam. Het kost meer dan een half jaar om het meerjarenplan te maken (voor uw beeldvorming: één A3 excelsheet) en even lang om met de verbeterteams van start te gaan.
• Het meerjarenplan is inmiddels gereed en de eerste ronde met vier verbeterteams loopt erg succesvol.
• De verbeterteams zijn zo ingericht dat zij tegen het patroon van de waan van de dag ingaan: een resultaat opleveren in een beperkte periode, in samenwerking over afdelingen heen.
• De volgende ronde verbeterteams is gepland; mensen leren, werken goed samen en typische prioriteiten – die wel belangrijk zijn maar door de waan van de dag bleven liggen – worden nu opgepakt.
• De moeizame voortgang blijkt uit nog een ander gegeven: het MT wil wel begeleiding tot en met de opstart van de verbeterteams, maar vindt dat daarna begeleiding niet nodig is en ze het zelf moet kunnen. Of dit zo is, moet nog blijken. Het is misschien een teken dat terugkoppeling en kritiek niet zo gewenst is (“nu weten we het wel”). En dat is precies een element van de waan van de dag! Hopelijk is dit niet zo en bestaat er wel voldoende bewustzijn en ervaring onder het MT om te beseffen dat het oude patroon toch te veel doorwerkt. Het zou helpen als een buitenstaander dit af en toe voor zou houden en de mensen herinnert aan hun eigen goede voornemens en plannen.

Casus adviesbureau

Een adviesbureau op het gebied van wonen en planologie telt twintig gemotiveerde mensen, één directeur, drie teams en veel verschillende projecten. Ze leveren goed en innovatief werk. Maar de kosten van de waan van de dag zijn te hoog: mensen klagen over werkdruk, vermoeidheid, inefficiënt samenwerken en iedereen is overal bij betrokken.

De medewerkers zoeken steun bij elkaar, in en buiten het werk. Er is een vriendschappelijke sfeer en veel eigen professionele ruimte. De directeur – een pionier – probeert door hard werken alles in de gaten te houden en nieuwe projecten te acquireren. Klantvragen gaan áltijd voor. De waan van de dag heerst…

De directeur stelt hoge eisen aan zijn mensen, ze moeten hard werken

De noodzaak tot veranderen ligt er door diverse marktontwikkelingen. Het bureau moet nieuwe adviesproducten ontwikkelen, maar mensen hebben er geen tijd voor. De directeur stelt hoge eisen aan zijn mensen, ze moeten hard werken. Hij komt ook met ad-hoc vragen als hij een kans in de markt ziet. Maar hij is niet duidelijk in zijn verwachtingen wat de medewerkers wel en niet moeten en mogen doen. Wel is hij erg betrokken bij zijn mensen.

De directeur staat open voor advies en ziet in dat verandering nodig is. Hijzelf ervaart minder ‘de waan van de dag’, ziet wel dat zaken efficiënter kunnen, maar niet waarom mensen veel bij elkaar buurten en elkaar steunen.

Het patroon is niet nieuw, het is een jaar eerder ook besproken. Maar de initiatieven die eerder zijn gestart, hebben niet geleid tot werkelijke verandering, medewerkers verloren snel hun geloof in een positieve uitkomst.

Het proces

• Na een nieuwe korte doorlichting van de manier van werken, wordt een eerste stap gezet. Tijdens de jaarlijkse bureaudagen, waarbij men terugblikt op het afgelopen jaar en vooruitkijkt naar het volgende jaar, worden de teams gevraagd om voorstellen te maken voor vernieuwing. De manier van werken en motivatie van mensen komt aan de orde: wat vinden ze fijn en minder fijn aan het werk.
• Met de directeur wordt indringend gesproken over zijn stijl van leiding geven, hoe hij nalaat om een feedbackcultuur te organiseren, over de HR-cyclus en dat de huidige manier van werken niet zal leiden tot de noodzakelijke innovaties.
• Tijdens de bureaudagen wordt in een workshopvorm een terugkoppeling gegeven over de manier van werken, uitgelegd wat dit betekent (positieve en negatieve kanten van de waan van de dag) en een alternatief voorgelegd; een plaatje hoe dan gewerkt wordt en wat dit voor eenieder betekent. Dit wordt vertaald naar gedrag: wat doe je in de nieuwe manier van werken wel en wat niet?
• De medewerkers en directeur kiezen voor het alternatief. Het nieuwe jaar wordt als leer- en experimenteerjaar bestempeld.
• De medewerkers gaan werken met een simpel plan waarin is opgenomen aan welke projecten zij werken, wat zij doen aan acquisitie en welke leerbehoeften zij hebben.
• De teams krijgen als rol om maandelijks te bespreken wat wel/niet goed loopt en waar de inefficiency zit, onderling feedback te geven, te bespreken hoe de omgang met elkaar is geweest.
• De directeur gaat zijn initiatieven voor acquisitie veel eerder delen met een team, gaat op geregelde basis gesprekken voeren met de individuen, passende feedback geven en hulp aanbieden.
• Tijdens de workshop komen ook de ideeën voor productvernieuwing ter sprake, een onderdeel dat veel energie geeft. Voor de geselecteerde initiatieven wordt een stramien besproken, want de neiging is dat veel mensen zich hier energiek in storten en het niet afmaken als er wat anders op het pad komt, vooral omdat er geen concrete klantvraag aan ten grondslag ligt.
• De valkuil voor dit leerjaar is helder: vasthouden aan het bestaande gedrag. Reflectiemomenten, meer feedback, ander gedrag van de directeur, werken met een beter jaarplan, voortgang zien in de ontwikkeling van innovatie naast het lopende werk en dergelijke, zijn de elementen om te veranderen.
• Als begeleider kom ik in dit jaar enkele malen terug voor reflectiemomenten.

Bij verandering van de manier van werken en samenwerken – de organisatiecultuur – zit de moeilijkheid doorgaans niet in de analyse. De lastigheden zitten in de dagelijkse praktijk, in het laten zien van nieuw gedrag, in het elkaar feedback geven, het maken van een meer open sfeer waarin vertrouwen groeit, in het leren.

Bij de waan van de dag is voor de meeste betrokkenen wel helder dat deze manier van werken niet handig is. De functionele kant wordt wel over het hoofd gezien: het geeft flexibiliteit en bevat sociale patronen.

Planningsprobleem?

Door mijn eigen reflectie op adviestrajecten, ben ik het patroon van de waan van de dag beter gaan begrijpen. Terwijl het thema breed bekend is, wordt het maar beperkt als probleem gezien. Het wordt ook niet als dusdanig benoemd en nog te vaak afgedaan als “planningsprobleem”.

Tja, en dan lijkt een training timemanagement een snelle oplossing en laat dat nu typisch een uiting zijn van de waan van de dag: wachten tot het probleem groot genoeg is en dan ad-hoc een oplossing erop zetten die maar beperkt werkt.

Hopelijk heeft dit artikel aanleiding gegeven om naar je eigen organisatie te kijken of het patroon van de waan van de dag herkenbaar of aanwezig is.

Lees ook: De waan van de dag: inefficiënt of functioneel?