4 vragen die je moet stellen voordat je aan een HR-project begint

In mijn vorige artikel heb je kunnen lezen dat de kans dat een project mislukt 70 procent is als je zomaar in een project duikt.

Je kunt dus maar beter voorbereid zijn. Zeker als je weet dat de gemiddelde HR-afdeling al snel zo’n vijf projecten per jaar heeft. Dan kun je maar beter een plan hebben. Of eigenlijk een paar vragen. Vragen die je stelt voordat je een HR-project gaat doen. Klaar? Komen ze…

Vraag 1 – Wie wil het project eigenlijk?

Stel dat je baas naar je toekomt en je een project geeft. Een systeem bijvoorbeeld om competenties in vast te leggen. En dat je manager de magische woorden spreekt: “Ik heb alle vertrouwen in je, je mag het helemaal zelf doen, ik hoor wel als het af is”. Dan groei je gelijk een paar centimeter toch? Van trots. Dat je zoveel verantwoordelijkheid krijgt.

Maar wat nu als je er al snel achter komt dat het je baas geen ene reet kan schelen. Dat hij het project al bijna vergeten is als je na een paar maanden eindelijk klaar bent en dat er niets geregeld is door de opdrachtgever, jouw baas. Want niemand wist ervan, niemand zat er op te wachten, er was eigenlijk ook geen geld voor de opvolging.

Als dit je overkomt, dan ben je goed de Sjaak. Een paar maanden bloed, zweet en tranen verdwijnt zo in de prullenbak. En je voelt je niet trots, maar heel klein, teleurgesteld of zelfs besodemieterd.

Dus, voordat je hard gaat lopen: wie is eigenlijk de opdrachtgever van het project en is deze persoon wel betrokken?

Is er geen eigenaar van het project, dan is er ook geen draagvlak

Deze vraag wordt opmerkelijk genoeg best wel vaak overgeslagen… Logisch misschien, want het project – wat het ook is – staat nu eenmaal op de agenda. Jij hebt net een vet compliment gehad en bent natuurlijk enthousiast en hé, de organisatie wil ermee aan de slag.

Maar vraag je eerst eens af wíe ‘de organisatie’ precies is? Is het een project van HR? Vindt de OR het belangrijk? Is er een werkgroep? Zegt de directeur dat het moet? Wil het MT het? Willen de medewerkers het? Wie dan?

Is er geen eigenaar is van het project, dan zul je zien dat er later ook geen draagvlak, budget en tijd is. Die eigenaar van het project zit trouwens het liefst zo hoog mogelijk in de organisatie.

Wat je zeker ook wilt weten, is wie het project gaat begeleiden en wie de beslissingen mag nemen. Bij een project heb je daarom ook een projectleider nodig, iemand die zich verantwoordelijk voelt en aan de slag gaat.

Vraag 2 – Waarom wil je het project?

Stel je bent gitarist in een band en je hebt maandenlang vette gitaarriffs zitten oefenen. Je checkt nog ff in de spiegel hoe het eruit ziet als je je lange, ietwat vettige manen naar achteren gooit terwijl je je gitaar in een rockpose brengt voor een van je gierende hardrock solo’s. En je droomt hardop van een leven als superster. Want morgen ga je met je beste maatjes in de band een mega platencontract tekenen.

Alleen jouw fijne bandmaatjes, die je al vanaf de lagere school kent, hadden net die ochtend besloten dat ze dat miljoenencontract zonder jou gingen tekenen. Kwam de manager je ff melden, terwijl hij je nog een schouderklopje geeft. Je droom valt keihard in duigen en je staat gewoon op straat. Maar jij gaat niet als de eerste-de-beste-club-van-27-loser te buiten aan drugs en booze, maar verzint een plan.

Je verzint een project om die vuile rockratten op hun nummer te zetten. Jouw doel is vanaf nu om een nog beter miljoenencontract te scoren dan die drie-akkoorden NSB’ers, meer platen te verkopen, meer fans te hebben en meer groupies natuurlijk, meer geld, meer Rock’N Roll. YEAH!

Wat doe je? Je verzamelt gewoon nog betere muzikanten om je heen, oefent je rocklicks tot zelfs je teennagels ervan bloeden en scoort al snel ook je eigen platencontract. Binnen één jaar heb je je eerste gouden plaat.

Je verzint een project om die vuile rockratten op hun nummer te zetten

Dit overkwam Dave Mustaine. Een dag voordat hij met zijn maatjes van Metallica het platencontract ging tekenen, werd hij uit de band gezet. Als je Dave in 1983 had gevraagd of hij tevreden zou zijn met een miljoen verkochte platen, had hij waarschijnlijk van blijdschap een scheur in zijn skinny jeans gesprongen. Maar met zijn wraakband Megadeth verkocht hij maar liefst 38 miljoen platen en werd genomineerd voor 12 Grammy Awards.

Een project kun je dus beginnen uit wraak, maar meestal word je als HR-professional er onvrijwillig bij betrokken.

Bij een bezoek aan een branchegenoot had de directie van een groot consultancybureau nieuwe inspiratie opgedaan: ze moesten aan de slag met data analyse. Want ze hadden data zat, ze deden er alleen niks mee.

En dus werd er een project HR analytics opgestart. Er werd veel verzameld: data uit het medewerkertevredenheidsonderzoek, uitslagen van de health checks, klanttevredenheidscijfers, productiviteitscijfers, veiligheidscijfers, data van de website, formulieren uit de functioneringsgesprekken en POP-plannen. HR ging samen met communicatie een mooi dashboard maken met een overzicht van alle cijfers. En toen ze eenmaal bezig waren, kregen ze er stiekem nog plezier in ook.

Het dashboard zag er superstrak en overzichtelijk uit, en moest voortaan elke maand worden opgeleverd. Dus elke maand was er weer stress om alles voor elkaar te krijgen… maarrrr… het lukte. En iedereen was tevreden. Eind goed al goed?

Ja, tot de HR-manager een keer mocht aansluiten bij een directieoverleg en de directie vroeg wat ze eigenlijk met dat dashboard deden iedere maand. Uh, welk dashboard? Oh die met die leuke smiley’s enzo? Nee daar keken ze eigenlijk nooit echt naar.

Dus ook hier geldt, voordat je gaat rennen, waarom wil je dit project? Wat is het probleem – of liever – de droom die hierachter zit? Wat willen je ermee bereiken?

Stel, je wilt een hogere betrokkenheid van je medewerkers. Wat ik vaak zie, is dat HR-afdelingen een doel opstellen dat er ongeveer zo uit ziet: we willen de betrokkenheid van medewerkers verhogen.

Maar zo’n doelstelling zegt natuurlijk helemaal niets. Die is nogal vaag. En wat is de betrokkenheid nu? Is dat het cijfer vier of acht? Dat maakt nogal wat uit. En wat is dan realistisch? Het is dus ook belangrijk om zo’n doelstelling concreet te maken. Zodat er maar een interpretatie is.

Het helpt enorm om doelen wat ‘harder’ te maken

Je kunt zo’n doelstelling daarom beter verwoorden als: wij willen het betrokkenheidscijfer verhogen van een zes naar een acht. Of: we willen 5 procent nieuwe mensen aannemen waarvan 90 procent na een jaar nog in dienst is. Dat zijn doelstellingen die voor iedereen helder zijn. En niet onbelangrijk, het is ook de taal die het management elke dag spreekt.

Nog een kleine toevoeging. Er is een verschil tussen doel en resultaat. Een doel is bijvoorbeeld dat jullie de betrokkenheid van medewerkers willen verhogen. Of dat jullie meer inzicht willen in de performance. Dat jullie meer grip willen op in- en uitstroom. Dat jullie talenten willen identificeren. Het helpt enorm om die doelen wat ‘harder’ te maken.

Een resultaat is wat het project gaat opleveren. En het is het gemakkelijkst om dat heel plat te slaan. De eerste fase van project ‘medewerkerbetrokkenheid’ levert een nulmeting op, bestaande uit een online vragenlijst. Pas dan weet je wat de betrokkenheid nu is. En doe je een project Talentmanagement, dat levert dit bijvoorbeeld een lijst met talentvolle medewerkers en een opleidingsprogramma op.

Vraag 3 – Hoe is de fasering?

Wat ook belangrijk is: welke stappen ga je allemaal zetten in je project? Want je gaat niet alles tegelijk doen. Neem nou het project ‘medewerkerbetrokkenheid’, of laten we het de mooie hippe naam ‘engagement’ geven. Je hebt bedacht dat je naar een score van een acht wil. Maar je weet niet waar je nu staat.

En dus weet je ook nog niet – alleen globaal een beetje – wat je gaat doen. Want stel je voor dat het nu een 3 is, dan heb je meer te doen dan wanneer het nu al een 7,9 is.

Dus fase 1 is in dit geval dat je eerst gaat meten hoe het er nu voor staat. Het resultaat van fase 1 is een meetinstrument en een cijfer. En vervolgens ga je in fase 2 kijken hoe je verder gaat. En in fase huppeldepup – want je weet nog niet helemaal hoeveel fases er zijn – ga je weer meten met hetzelfde meetinstrument. Net zo lang tot je op die acht zit. Of tot je er achter komt dat ‘t niet lukt en je je doelen moet bijstellen.

Kun je dan geen projectplan maken als je nog niet alles weet?
Zeker wel. Op hoofdlijnen. Je weet namelijk al dat je een meetinstrument gaat maken. Je weet dat je gaat meten, dat je met een aanpak komt, dat je die daarna gaat uitvoeren, dat je dan weer gaat meten en dat je eventueel met een aangepaste aanpak komt en weer gaat meten, etc., etc.

Er komt trouwens een moment waarop het geen project meer is en waar het de dagelijkse gang van zaken wordt. En dat heet het dus een proces.

Vraag 4 – Wie is de doelgroep?

Bij elk project, dus ook bij elk HR-project, is er altijd een doelgroep. Of nog breder, er zijn stakeholders. De ene is belangrijker dan de andere. En de ene heeft meer invloed dan de ander. Heel belangrijk om dat in kaart te brengen voordat je gaat starten.

Het beste is om dat niet alleen te doen, maar te gaan sparren met wat anderen. Er zijn meestal meer stakeholders dan jij in je eentje kan bedenken.

Er zijn verschillende manieren om dat te doen en ik geef je de meest simpele manier: je start met een leeg vel en je zet een stip in het midden; dat is je project. Daarna teken je alle stakeholders eromheen. Degenen die belangrijk zijn, teken je dichtbij, de anderen die wat minder belangrijk zijn, plaats je wat verder weg. En je kunt ook nog met bijvoorbeeld smiley’s aangeven of ze positief of negatief zijn over het project. En voilà, een stakeholdersanalyse die je kan gebruiken voor je communicatie.

Er gaan zeker dingen mis

Zo dit waren vier belangrijke vragen die je jezelf moet stellen voordat je een project begint. Zijn dat ze dan?

Nee, zeker niet, er zijn er nog veel meer. Bijvoorbeeld hoe je je doelgroep betrekt bij jouw project. Hoe vertel je duidelijk wat jouw verwachtingen zijn, hoe krijg je alle betrokkenen aangehaakt en hoe voorkom je valse verwachtingen. Of wat de risico’s van jouw project zijn als het niet lukt. Want als je nog even die wet van tweeëneenhalf erbij haalt, in jouw project gaan zeker weten dingen mis. Dat weet je nu al.

Daarom is het ook een project, zodat je kunt bijsturen. Maar sommige risico’s kun je niet voorzien of inschatten. Niemand kan de inslag van een meteoriet voorspellen. Niemand had in de zomer van 2019 gedacht dat we een jaar later niet meer naar de winkel of een restaurant zouden kunnen door corona en wat de impact daarvan is op jouw personeelsbeleid.

Niemand kan de inslag van een meteoriet voorspellen

Zijn we er dan? Nee, want je hebt natuurlijk ook nog zoiets als het budget. Hoeveel heb je en waar komt het vandaan? En als je project eenmaal is afgerond, wat zijn je vervolgstappen en wie is daarvoor verantwoordelijk?

En last but not least draait het zoals met heel veel dingen vooral ook om communicatie. Een open deur, maar ook deze vergeet men vaak. Maar dat doe jij niet meer natuurlijk 😉

>>> Lees ook deel 1: De 5 vooroordelen over HR-projecten