Hoe overleven we onze manager?

Onveiligheid op de werkvloer is een belangrijk thema en we lezen er in toenemende mate over in de dagbladen. Teamleden trekken zich terug op hun veilige ‘eilandjes’. De onderlinge relaties in teams en tussen teams, en leidinggevenden raken beschadigd.

In een serie van zes artikelen ga ik dieper in op welke soorten trauma’s te onderscheiden zijn, hoe ze ontstaan en wat er nodig is om als team te herstellen van ingrijpende gebeurtenissen, zoals bijvoorbeeld destructief leiderschapsgedrag.

In dit derde deel zoom ik in op hoe je als team getraumatiseerd kunt raken van disfunctioneel leiderschap en hoe je als team weer kunt herstellen.

Veiligheid in teams: bouwen aan vertrouwen

De basisbouwstenen voor succesvolle teams zijn onderling vertrouwen en een gezonde omgang met verschillen. Vertrouwen kun je beschouwen als het vermogen om kwetsbaar te kunnen, te mogen en te durven zijn.

Onderling vertrouwen betekent, dat teamleden zich op hun gemak voelen. Je hoort erbij met al je kwaliteiten, maar zeker ook met je eigenaardigheden. Minderheidsstandpunten en kritische opmerkingen zijn welkom en zelfs noodzakelijk voor besluitvorming in het team.

In teams waar vertrouwen ontbreekt, houden teamleden zich op de vlakte of doen zich groter, sterker en stoerder voor dan ze in werkelijkheid zijn. Of ze cijferen zich zoveel mogelijk weg en proberen onzichtbaar te worden. Groepsleden verbergen hun angst om niet aan verwachtingen te voldoen achter een masker van inhoudelijke deskundigheid en bekwaamheid. Indien verschillen van mening niet hardop worden uitgesproken, broeien ze onderhuids voort en kunnen de gevolgen groot zijn: de relationele bedrading raakt beschadigd.

Leidinggevenden hebben niet door hoe invloedrijk ze zijn als het gaat om het creëren van veiligheid

Leidinggevenden hebben een cruciale rol in het bouwen aan vertrouwen en het leggen van een solide basis van veiligheid.

Aan goede bedoelingen geen gebrek, maar veel leidinggevenden hebben niet door hoe invloedrijk ze zijn als het gaat om het creëren van veiligheid. Of hoe ze met de beste bedoelingen juist onveiligheid creëren.

Leidinggevenden overschatten zichzelf

De psychologie kent een wetmatigheid die de self-enhancement bias heet. Die houdt in dat mensen hun kwaliteiten in een positief daglicht willen stellen. Zo beweert 90 procent van de chauffeurs dat ze beter autorijden dan de gemiddelde chauffeur!

Deze neiging om jezelf te overschatten, zien we ook bij leidinggevenden. Uit een onderzoek van het blad Business Week blijkt dat 90 procent van het middenkader en de hogere echelons denkt bij de best presterende 10 procent van de managers te horen. En als je bij de beste 10 procent hoort, hoef je niet (veel) te verbeteren.

Vroeg of laat gaat dat fout, want de kwaliteiten die je nodig hebt om een positie te verkrijgen, zijn meestal niet de kwaliteiten die je nodig hebt om op die positie succesvol te zijn.

De giftige tandem van leiderschap

Leiderschap in organisaties kent enkele verlokkingen die een schaduw leggen over het gezond functioneren van teamleiders en teams.

Robert Sutton, een leiderschapsonderzoeker aan Stanford University, schrijft over deze schaduwkanten in zijn boek ‘Good boss, bad boss’ en noemt deze ‘vanzelfsprekendheden’ de “toxic tandem”, een giftige tandem.

Het eerste deel van de tandem zegt, dat mensen door macht asocialer worden. Sutton baseert zich op een aantal onderzoeken. Een daarvan is het ‘koekjeskruimel experiment’:

Mensen worden door macht asocialer

Drie studenten zitten in een kamer en twee van hen krijgen de opdracht een beleidsnotitie te schrijven. De derde krijgt de opdracht deze notities te beoordelen en – indien nodig – af te keuren. Op deze manier wordt er macht in de onderlinge relaties gebracht.

Na twintig minuten wordt er een schaaltje met vijf koekjes gebracht. De beoordelaar pakt vaker een tweede koekje, terwijl de studenten die een notitie aan het schrijven zijn, het bij één koekje houden. Ook blijkt, dat de beoordelaar gemakkelijk met volle mond praat en meer kruimelt.

Door macht worden mensen asocialer, is de conclusie van de onderzoekers. Tegelijkertijd laten de andere twee dit gebeuren.

Het tweede deel van de giftige tandem zegt dat aandacht in een organisatie omhooggaat. Teamleden letten op hun teamleider. Teamleiders letten op hun manager. Managers houden hun directeur nauwlettend in de gaten. (En kandidaten in een talentenshow houden de bandleider en de jury in de gaten.)

Anders gezegd: mensen houden diegenen in de gaten, die hun resultaten controleren en die de positie hebben om macht over hen uit te oefenen, in de hoop gevaar te bezweren.

Leigh Tost van de University of Southern California, heeft met collega’s onderzoek gedaan naar de negatieve gevolgen van macht op teamprestaties. Twintig teams krijgen in een simulatie de opdracht om een groep te begeleiden die een berg beklimt. De teamleden hebben allemaal verschillende informatie en het is cruciaal om die met elkaar te delen. Ieder team heeft een teamleider aangewezen gekregen en de helft van deze leidinggevenden krijgt, voorafgaand aan het experiment, de opdracht om een opstel te schrijven over een situatie waarin ze veel macht hebben. De andere helft krijgt geen voorbereidende opdracht.

Teamleden met macht zijn minder open

Tijdens de simulatie blijkt dat de teamleiders met macht, minder open zijn, informatie achterhouden, minder luisteren en meer praten. Ze worden door hun teamleden als dominant omschreven.

En de resultaten zijn minder dan die van de andere teams. In de andere teams blijkt, dat hoe opener teamleiders zijn, hoe meer informatie gedeeld wordt en hoe beter het resultaat is.

Goedbedoelende disfunctionele managers

Als leidinggevende kun je gemakkelijk in een sandwichpositie terecht komen. Aan de ene kant ben je bezig om macht over je team te behouden, aan de andere kant kijk je (onbewust) naar het hogere management of je situatie veilig is.

In deze context ligt de verlokking op de loer om als leidinggevende door te schieten naar disfunctioneel gedrag, met de beste bedoelingen overigens. Disfunctioneel leiderschapsgedrag heeft een ontwrichtende werking op de relationele bedrading van teams.

Je komt in de praktijk drie soorten disfunctionele managers het vaakst tegen:

1. de mensenmens (grenzeloze coach)
2. de flierefluiter (de laissez-faire leidinggevende)
3. de manipulator (de doorgeschoten presteerder)

Deze managers zijn er van overtuigd, dat ze de goede dingen doen als leidinggevende en dat ze die dingen bovendien goed doen. Maar ze schieten door in een bepaalde kwaliteit en missen enkele vaardigheden.

Disfunctionele managers hebben één kenmerk gemeen: ze missen reflectievermogen. Sterker nog: ze horen ook bij de 90 procent van leidinggevenden die denken dat ze bij de beste 10 procent horen. Ze hebben niet door dat hun leiderschapsstijl een negatieve werking op het team heeft en kunnen hun gedrag niet bijsturen.

Disfunctionele managers hebben één kenmerk gemeen: ze missen reflectievermogen

De onveiligheid die daarvan het gevolg is, zorgt ervoor dat het team zich als een kudde pinguïns gaat gedragen: teamleden trekken zich terug op hun eilandje van expertise en verdedigen zich als een massa tegen hun teamleider.

Langdurig disfunctioneel leiderschapsgedrag heeft tot gevolg dat teams getraumatiseerd raken.

De mensenmens

De mensenmens, of grenzeloze coach, is een goedgelovig type leidinggevende met de overtuiging, dat als je aandacht voor mensen hebt, teamleden vanzelf gaan samenwerken en presteren.

In teams met een dergelijke leidinggevende zien we vaak onveiligheid ontstaan, omdat de leidinggevende geen grenzen aangeeft, geen structuur biedt, geen doelen stelt en het in het team ontbreekt aan vakkennis. Teamleden die de kantjes er vanaf lopen, komen er mee weg en de teamleider gaat de collega’s ‘çoachen’ hoe ze met elkaar kunnen omgaan.

De laissez-faire leidinggevende

Dit type leidinggevende noem ik ook wel “de flierefluiter”. Als het spannend wordt in het team, geeft hij niet thuis. Onder het mom van ‘het zijn volwassen mensen’, trekt hij zich terug of stort zich op zijn hobby, zoals een interessant project.

Je kunt deze leidinggevende ook de afwezige teamleider noemen. En soms heeft een teamleider teveel teams om aan te sturen. Deze stijl van leidinggeven heeft een verwaarlozend effect op het team: er is een gebrek aan aandacht en richting. Wie waarvoor verantwoordelijk is, blijft mistig.

Dit type leidinggevende heeft vaak een destructieve eigenschap die bekend staat als ‘gaslighting’, waarbij de denigrerende opmerking van de teamleider het zelfvertrouwen van het team ondermijnt. Opmerkingen als “hoe moeilijk kan het zijn?” of “jullie zijn de specialisten en zouden moeten weten hoe je dit moet oplossen”, of “jullie zijn toch volwassen mensen?”, hebben een ondermijnend effect of de relationele bedrading van het team.

De doorgeschoten presteerder

De manipulator, of doorgeschoten presteerder, legt de lat hoog voor zijn team en oefent druk uit om grootse resultaten te halen. Deze manager strijkt de eer voor resultaten op en heeft iets arrogants: kijk mij eens goed zijn. Het gaat hem niet om het team, maar om goed af te steken bij de collega-managers of de directeur.

Als in het team de resultaten tegenvallen, is een woede-uitbarsting vaak het gevolg

Dit type leiderschap is meer bezig met het niveau boven hem dan met het eigen team. Zijn focus is omhooggericht. Manipuleren van teamleden en van cijfers hoort bij het spel. Als in het team de resultaten tegenvallen, is een woede-uitbarsting vaak het gevolg.

Het team leeft op den duur in angst en gaat op zijn tenen lopen, wordt steeds voorzichtiger, gaat de leidinggevende mijden en verdoezelt fouten en slechte resultaten.

Kwaadaardig leiderschap

De manipulator, of doorgeschoten presteerder, kan vast komen te zitten in een strijd om macht, status en positie. Hij krijgt dan kwaadaardige trekken. Macht, positie en aanzien worden belangrijker dan de teamprestaties. Teamleden voelen zich niet veilig en ervaren het gedrag van leidinggevenden als vijandig.

Daarbij kunnen we denken aan teamleden voor gek zetten, tot zondebok maken, pesten, expres geen informatie doorspelen, altijd wijzen op fouten, pronken met de successen van een ander en woede aanvallen.

Een stap verder is het bedreigen van teams en teamleden. Met opzet worden mensen beschadigd. Mocht je denken dat deze beschrijving wat overdreven is, dan heb je waarschijnlijk het laatste jaar geen krant gelezen of actualiteitenprogramma bekeken. Dit leiderschap veroorzaakt trauma’s, of zorgt ervoor dat trauma’s in teams verergeren.

Herstellen als team van disfunctioneel leiderschap

Het vraagt veel tact en moed om de stijl van leidinggeven bespreekbaar te maken. Maar het is nodig om een spiegel voor te houden en de dialoog aan te gaan over wat het team nodig heeft om te floreren.

De giftige tandem moet doorbroken worden, waarbij het nodig is dat de focus niet langer omhoog maar omlaag gaat in de organisatie: wat hebben de teams nodig om zich veilig te voelen en te presteren.

Een van de belangrijkste succesfactoren voor een dialoog over disfunctioneel leiderschap is verwijten buiten de deur houden en focussen op wat je als teamlid en als team nodig hebt om de veiligheid in het team te vergroten.

De giftige tanden moeten doorbroken worden

Dat geldt ook voor de teamleider: wat heb je nodig om te floreren? De insteek van het gesprek zou moeten zijn, dat de relationele bedrading tussen team en leiding wordt hersteld.

Naast het vergroten van veiligheid door een dialoog over wensen en behoeftes, is het waarderen van minderheidsstandpunten cruciaal. Alle meningen zijn welkom en zelfs noodzakelijk. Dit vergroot de openheid in het team en heeft tot gevolg dat er meer informatie wordt gedeeld. En dat heeft een positief effect op de prestaties.

Als de relatie met de leiding beschadigd blijft en de dialoog niet tot stand komt, heeft het team de neiging om de onderlinge relaties met de collega’s te laten verwateren en kenmerkt het team zich door terugtrek gedrag en het afschuiven van verantwoordelijkheden.

Daarvan zijn uiteindelijk de (interne) klanten de dupe. Werken aan de gezondheid van het team (zonder leiding) én de relaties met klanten, cliënten, studenten, etc. er niet onder laten leiden, zijn een laatste redmiddel om een team burn-out te voorkomen.

Belangrijk leerpunt

Een belangrijk leerpunt is hoe je dit gedoe met leidinggevenden en de vervelende gevolgen voor teams kunt voorkomen. En dat belangrijkste leerpunt is, dat een leidinggevende op ieder niveau in een organisatie over reflectievermogen moet beschikken. Als dat afwezig of gebrekkig is: niet aan beginnen. Dat is voor iedereen beter.

In het volgende deel 4
In het volgende deel onderzoeken we de aanpak om als team je veerkracht te herstellen en zelfs te kunnen gaan floreren >>> Lees verder

>>> Deel 1 – Het team als een kudde pinguïns
>>> Deel 2 – Hoe je als team een burn-out kunt krijgen
>>> Deel 4 – Herstellen van veerkracht van het team na trauma
>>> Deel 5 – Het verschijnsel negatieve teams
>>> Deel 6 – Herstellen van trauma door verbindend samenwerken

Door ingrijpende gebeurtenissen, een reeks van incidenten of destructief leiderschap kunnen teams getraumatiseerd raken. Het team lijkt dan op een kudde pinguïns. In een groep trekt de pinguïn zich terug om het eigen ei uit te broeden en bekommert zich niet om de anderen. Maar als er gevaar dreigt, wordt de groep een hechte massa! Getraumatiseerde teams gedragen zich ook zo. Gelukkig zijn er manieren om aan herstel van trauma te werken. Sterker nog: het biedt kansen om als team to floreren als nooit tevoren. ‘Een Kudde Pinguïns’ geeft je inzichten en praktische handvatten om als leidinggevende, HR-professional of als teamlid vorm te geven aan posttraumatische groei van teams.
>>> Hier kun je het boek bestellen