Heb jij ook een Big Brother op het werk?

Bij 13 procent van de thuiswerkers monitort de werkgever met speciale software of zij wel aan het werk zijn, schreef CNV recent.

Is dat normaal? Of kan dat juist niet? We vroegen een aantal BG-relaties naar hun mening hierover.

De onzekerheid van de leidinggevende

Volgens Andries F. Bongers, Algemeen Directeur van HR-Kiosk BV en Senior Consultant van De Bongerd VOF, komt het doordat er voor deze medewerkers meestal geen duidelijke individuele doelstellingen en targets zijn gesteld. “Aan de andere kant geeft het ook de onzekerheid van de leidinggevende aan”, stelt Bongers.

“Die leidinggevenden denken: wat zouden ze nu wél doen thuis? Bongers vindt het heel sneu, dat je pas echt ‘baas’ bent als je mensen ‘onder’ je hebt in je onmiddellijke omgeving, laat hij weten. Wat hem betreft moet een leidinggevende coördinator zijn en niet een twijfelende, argwanende en onzekere persoon. Bongers is voorstander van de menselijke benadering: “Er is niks mis met een vriendelijk belletje: hoe gaat het er mee, kan ik nog iets voor je doen?”

Dit is echt niet meer van deze tijd

Cora Reijerse, registerpsycholoog A&O bij het NIP, sluit hierbij aan: “Medewerkers op deze manier monitoren is echt niet meer van deze tijd. Het geeft zowel het onvermogen van de leidinggevende aan, als een gebrek aan vertrouwen. En helemaal als de medewerker het niet eens weet, in het geval het software betreft die niet bekend is bij de medewerkers. Dat kan echt niet.”

Cora Reijerse draait het liever om: “Heb vertrouwen in je medewerkers, laat ze ook weten dat je ze op deze manier meer verantwoordelijkheid geeft, stuur op kwaliteit en op output en overleg vaker. Leg vaker contact met je mensen, waarbij je belangstellend informeert hoe het gaat en of je nog wat kan betekenen, of je nog moet helpen. Dikke kans dat de productiviteit van de mensen daarmee juist stijgt.”

Het museum van de vorige eeuw

Ronald van Es, CFO van Macaw, stelt: “Het monitoren van werknemers via software om te controleren of ze aan het werk zijn, druist in tegen alles waar we bij Macaw voor staan. In de huidige kenniseconomie draait het mijns inziens om het geven van vertrouwen, verantwoordelijkheid en kansen. En om het inspireren, motiveren en ondersteunen van collega’s. Juist in deze moeilijke tijden moet je er als werkgever voor je medewerkers zijn, en niet andersom. Prikklokken en controlerende software horen echt thuis in het museum van de 20ste eeuw!”

Geef vertrouwen

Van Es houdt van uitdagingen, zegt hij verder: “We dagen controlerende bedrijven uit hun medewerkers juist meer te ondersteunen bij alle uitdagingen die thuiswerken met zich mee brengen in plaats vanuit wantrouwen te controleren, omdat dit de druk alleen maar opvoert. Denk daarbij niet alleen aan het faciliteren van een fysieke werkplek, maar ook aan het ondersteunen van het mentale welzijn. Geef vertrouwen, autonomie en ondersteun waar mogelijk en je mensen zullen de beste versie van zichzelf zijn.” Hij besluit: “En geloof me, daarmee creëren ze de meeste waarde en maken ze jouw bedrijf succesvoller.”

Pim van Houten van Van Houten PR & Communicatie is er kort over: “Ik stuur vooral op output en vind het dus vooral belangrijk dat er geleverd wordt. Hoe medewerkers dat precies doen, is wat mij betreft minder interessant.”

Actuele discussie

Dick Rochat, de ‘coach voor luie leiders’, zegt: “Tja, wat zal ik erover zeggen? In mijn denken past het monitoren door werkgevers bij de actuele discussie over oud en nieuw leiderschap. Of, zoals Herman Wijffels onlangs bij Buitenhof zei en in de Groene Amsterdammer schreef over de transitie naar een nieuwe bestuursstijl, de Rutte-doctrine wordt gezien als industrieel, top-down en command and control. Daarin ligt veel angst besloten.”

“Ook herken ik de discussie over het Angelsaksische en het Rijnlandse model. Dat was, meen ik, in de jaren tachtig – negentig van de vorige eeuw. In de kern gaat die discussie over macht en tegenmacht, bezit en delen. Met dit verschil, dat de ontwikkelingen in de wereld steeds sneller gaan en onze levensomstandigheden complexer. Dat vraagt om een veelkleurig wereldbeeld om passende antwoorden op vraagstukken te vinden. En dat blijkt in tijden van verwarring nog niet zo gemakkelijk. Aan de andere kant past het bij de nieuwe wereldorde waar we naar op weg zijn. Ik refereer hierbij aan de boeken ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux en ‘De Nieuwe Wereldorde‘ van Rob de Wijk.”

Spagaat

Rochat vervolgt: “Oh ja, en wat nu nieuw leiderschap wordt genoemd, is terug te vinden bij Jim Collins (‘Good to Great’: niveau 5 leiderschap) en bij Robert Greenleaf (‘Servant Leadership’). Niet echt nieuw dus! We lopen nog steeds dezelfde route, wel met een hoger tempo, met meer prikkels, meer moeten, meer likes, meer mensen en meer diversiteit.”

“Zoals blijkt in de praktijk, trekt de macht aan de voorkant – het monitoren – en de tegenmacht – onder andere vakbonden en activisten – aan de achterkant. Met als gevolg een spagaat die onzekerheid, onvoorspelbaarheid en onveiligheid creëert. En soms ontspoort dat, zoals in januari met de avondklok rellen. Eigenlijk heel logisch en verklaarbaar allemaal. Althans, in mijn denken.”

Wat zijn de redenen voor werkgevers om dit te doen?

Jay Borger, biopsycholoog bij NeuroHabits: “Toen ik dit voor het eerst hoorde, schrok ik er wel een beetje van. Je wilt eigenlijk een paar vragen stellen aan deze werkgevers. Bijvoorbeeld: wat zijn hun redenen om dit te doen? Waar hebben ze zorgen over? En wat moet dit opleveren?”

“Als het doel is om de productiviteit te verhogen van werknemers, dan is het de vraag of dit de juiste strategie is. Het wekt namelijk de indruk dat de werkgevers geen vertrouwen hebben in hun medewerkers. Dit gebrek aan vertrouwen zou juist een negatieve invloed kunnen hebben op de bereidheid van de medewerkers om hard te werken.”

“Vanuit de psychologie is het geven van autonomie – medewerkers in staat stellen om hun eigen output te managen – een belangrijk zwaartepunt om mensen intrinsiek te motiveren. Meerdere onderzoeken laten ook zien dat als je als manager meer autonomie geeft aan je medewerkers, werkplezier, welzijn en duurzame goed presteren toenemen.”

“Ik las verder dat men vooral muisbewegingen en toetsenbordaanslagen monitort? Zijn dit dan de juiste maten om te onderzoeken of iemand zijn of haar werk (goed) uitvoert? Ik kan me voorstellen dat er genoeg activiteiten zijn die een bijdrage leveren aan de organisatie die niet te meten zijn met methodes. Bijvoorbeeld als een collega of klant belt, je zoekt iets op voor je werk op je telefoon, schrijft iets uit op papier, neemt wat langer pauze om na te denken over je werkzaamheden, etc.”

Het vertrouwen verliezen kan tot een hoger verloop leiden

“Nu zeg ik niet dat je als bedrijf altijd volledige autonomie moet geven en nooit enige controle moet uitoefenen. Het is belangrijk dat je richtlijnen en duidelijke afspraken maakt, maar als je deze controle (teveel) oplegt en niet open bent, dan zullen werknemers het vertrouwen verliezen in de werkgever met negatieve gevolgen voor de productiviteit en zul je een hoger verloop krijgen.”

“Als medewerker continu het gevoel hebben dat je werkgever je bekijkt, creëer je namelijk een minder veilige omgeving en dit komt de verbinding met de organisatie niet ten goede. Je kunt wel op resultaat sturen, maar probeer vooral te onderzoeken hoe je je taken duidelijk kunt formuleren en onderzoek hoe haalbaar deze zijn. Toon vervolgens vertrouwen in de betrokkenheid en deskundigheid van je medewerkers.”

“Verder zie je dat thuiswerken voor sommige medewerkers juist meer eenzaamheid, onzekerheid en stress kan opleveren. Bijvoorbeeld als je kinderen thuis hebt. Een dergelijke monitoring zal hier vast geen verlichting aan bieden, denk ik.”

Primaire reactie

Arnold Adolfse, zelfstandig organisatieadviseur: “Veel lezers zullen kritisch zijn op deze uitkomst van het onderzoek en ik begrijp deze primaire reactie. De vraag is of de gemonitorde medewerkers dit zelf ook als een probleem beschouwen. Dat is niet altijd het geval. Vergeet niet, dat toen we – vóór de Covid-pandemie – nog vooral ‘op de zaak’ werkten, het zichtbaar aanwezig en aan het werk zijn, ook door managers werd gemonitord. Vaak bij gebrek aan andere manieren om te volgen of medewerkers productief zijn.”

“Het thuiswerken biedt echter een kans om voor een vriendelijkere en effectievere manier van monitoren te kiezen. Thuiswerken wordt dan een katalysator om een doorbraak te realiseren waar werknemers en werkgevers van profiteren. Het motto hierbij is: ‘eerst begrijpen, dan begrepen worden’. Dat betekent concreet: goed luisteren naar elkaars behoeften en belangen in brede zin, over en weer. Daarna op een creatieve manier kijken welke oplossingen nodig zijn. De wijze waarop een werkgever met dit vraagstuk en de aanpak ervan omgaat, beïnvloedt de kans op vernieuwing. Daar kan iedereen beter van worden.”

>>> Lees ook: Mag je wettelijk gezien je werknemers controleren?