Gedragsverandering veilig werken: van moeten naar willen

Waarom is het zo moeilijk om gewenst veiligheidsgedrag binnen organisaties te borgen? Waarom mislukken veranderingstrajecten op dit vlak zo vaak?

Is er misschien een aanpak die overal werkt? Heeft iedere organisatie wel het vermogen om te veranderen en medewerkers te empoweren nieuw gedrag te tonen?

Nieuw gedrag verwijst hierbij naar de acties of de reacties van een individu in relatie tot de omgeving. Hierbij spelen interne factoren een rol zoals motivatie en betrokkenheid, maar ook externe factoren als zintuiglijke prikkels.

In hoeverre iemand dus gewenst veilig gedrag vertoond, hangt samen met de motieven (wat levert gedrag op: boete of beloning) en zintuiglijke prikkels zoals waarschuwingsborden en alarmeringen.

Veiligheidscultuur

Een belangrijke factor die ten grondslag ligt aan getoond gedrag binnen een onderneming is de (veiligheids)cultuur van de organisatie. Een organisatiecultuur kun je definiëren als de normen en waarden van de organisatie, de manier hoe men met problemen omgaat en de manier waarop medewerkers hun werkzaamheden uitvoeren.

Binnen een onderneming heb je ook weer subculturen, bijvoorbeeld op afdelings- of teamniveau. Maar ook een veiligheidscultuur kun je zien als een bijzondere vorm van de organisatiecultuur.

Zo is het bij het ene team van zelfsprekend dat men elkaar aanspreekt op gewenst gedrag, terwijl dit bij een andere groep wordt gezien als ‘bemoeizucht’ of zelfs aanvallend.

Naast de (sub)culturen binnen het bedrijf zijn ook je eigen normen en waarden bepalend in getoond gedrag.

Interventies

Organisaties doen van alles om veiligheidsgedragsverandering tot stand te brengen: van bewustwordingscampagnes tot trainingsprogramma’s voor leidinggevenden en medewerkers. In de praktijk hoor je vaak: “Het management wil weer wat anders, de staf heeft weer een nieuwe procedure bedacht”, of “ik zal voor het niet naleven van deze procedure een werkinstructie schrijven.” Herkenbaar?

Het beïnvloeden van ‘nieuw gedrag’ wordt meestal instrumenteel ingegeven door het naleven van het arbobeleid of wetgedreven benaderd, en dus vanuit het ‘moeten’. Hiermee bedoel ik dat we al snel grijpen naar een instrument, workshop of toolbox omdat deze er al zijn. Mogelijk zijn er ook al positieve ervaringen van gebruikers bekend.

Dit soort instrumenten wordt vaak via copy paste als interventie ingezet zonder vooraf na te denken of deze geschikt is voor het doel en de doelgroep; wat wilt u ermee bereiken en zal uw doelgroep zich aangesproken voelen om iets met dit instrument te doen?

Van probleem naar oplossing

In het eerder verschenen artikel in BG magazine “Horen en slechthorendheid”, heeft auteur Guus Hoorenman de smoezen voor het niet dragen van gehoorbescherming mooi verwoord: “Dat lawaai is maar voor even”, of “het zit niet lekker en het is lastig”.

Veel gedrag is duurzaam te veranderen. Dit bereik je door een combinatie van extrinsieke en intrinsieke motivatoren. Voorbeeld van een extrinsieke motivator is medewerkers prikkelen tot ander gedrag door ze een financiële vergoeding in het vooruitzicht te stellen als ze gewenst gedrag vertonen.

Intrinsieke motivatoren komen vanuit de mens zelf zonder tussenkomst van andere personen of factoren. Zeker bovenstaand voorbeeld geeft aan dat de medewerkers vaak als eerste benadrukken waarom ze bepaald gedrag laten zien door dit buiten zichzelf te leggen met “het zit niet lekker en het is lastig”.

De neurowetenschap geeft aan dat mensen eerder willen veranderen als de aandacht niet is gericht op de problemen maar op de oplossing. Laat medewerkers dus zelf met een oplossing komen door de aandacht te richten op hun eigen inzichten en intrinsieke motivatie.

Gedrag veranderen

M.F.K. Balm, coördinator van de Docentenopleiding HGZO, faculteit Bewegingswetenschappen van de VU, heeft een gedragsveranderingsmodel ontwikkeld. Oorspronkelijk was het model gericht op oefentherapie, maar het blijkt op alle soorten gedragsverandering toepasbaar te zijn en neemt het individu als uitgangspunt.

Het model bestaat uit zes stappen aangeduid met de begrippen Openstaan, Begrijpen, Willen, Kunnen, Doen en Volhouden/Bekrachtigen. Het gaat er vanuit dat iemand ‘nieuw gedrag’ laat zien als hij er open voor staat, het nieuwe gedrag begrijpt, bereid is om het nieuwe gedrag uit te voeren en in staat is het gedrag te vertonen.

“Open staan voor” wordt hierbij gezien als voorwaarde voor begrijpen, willen en kunnen. Waarbij begrijpen, willen en kunnen niet per se in die volgorde elkaar opvolgen, maar als processen die gelijktijdig plaatsvinden bij een individu. Hierop volgen doen en volhouden/bekrachtigen.

In dit artikel heb ik het model toegepast op duurzame gedragsverandering dat leidt tot het verhogen van veiligheidsperformances. “Open staan voor” is hierbij dus de voorwaarde voor inzicht, bereidheid en vaardigheid. Staat iemand niet open voor verandering, dan heeft een interventie weinig zin.

Openstaan voor verandering

Balm geeft aan dat de bereidheid tot gedragsverandering er alleen komt als een medewerker open staat voor het gewenste, andere gedrag. Zolang de meerwaarde van ander gedrag hem of haar niet raakt in positieve zin, is de kans groot, dat de investering in geld en tijd om te komen tot gewenst gedrag niet leidt tot het gewenste resultaat.

De boodschap

Een bewustwordingscampagne is met andere woorden pas effectief als deze ten doel heeft dat medewerkers bereid zijn om te wíllen veranderen. Een boodschap moet in basis vertellen welk gedrag wenselijk is om een bepaald resultaat te behalen. Maar de boodschap moet vooral ingaan op wát dit gewenst gedrag de medewerker brengt; “What’s in it for me?”.

Als uw boodschap alleen ingaat op wat het uw onderneming brengt, dan zal zij de medewerkers nauwelijks raken. Denk bijvoorbeeld aan een verbeterd imago, minder ongevallen of productiviteitsverhoging door minder (verzuim)ongevallen).

Intrinsieke en extrinsieke motivatie

Maar wat maakt dan dat een medewerker open staat voor gedragsverandering? Dit kan verschillende reden hebben, zoals intrinsieke of extrinsieke motivatie. Bij intrinsiek wil de persoon in kwestie zelf veranderen, omdat hij bijvoorbeeld ooggetuige was van een ongeval. Volgens filosoof Alain Badiou laat je pas gewenst gedrag zien na een ernstige ervaring in je leven!

De trigger van extrinsieke motivatie is een aanleiding van buiten, bijvoorbeeld een beloning die je ontvangt als iemand ander gedrag van je wilt zien, of het voorkomen van een boete.

Bij een extrinsieke motivatie bestaat de kans dat iemand gaat zoeken naar de grenzen van wat mag en in feite zijn ongewenste gedrag wordt beloond.

Een andere reden om ander gedrag te vertonen kan zijn dat iemand geïnspireerd raakt door de visie van de directie en zich hierdoor intrinsiek gemotiveerd voelt tot nieuw gedrag.

Of iemand daadwerkelijk ander gedrag gaat vertonen, wordt bepaald in de fases begrijpen, willen en kunnen. Dit zijn de drie fases waarbij de organisatie in dialoog kan gaan met de medewerkers over het gewenste gedrag. “Begrijp ik wat het nieuwe gedrag inhoudt en waartoe leidt dit nieuwe gedrag?” En: “Heb ik wel de vaardigheden en middelen om aan dit andere gedrag invulling te geven?”

Dit vraagt om een zorgvuldige voorbereiding bij het bepalen welke interventies u inzet met welk doel en in welke fase. In onderstaande voorbeelden wordt duidelijk waarom deze belangrijk zijn om tot een duurzame gedragsverandering te komen en – nog belangrijker – dat inbreng van de doelgroep essentieel is.

Begrijpen

Een boodschap in uw bewustwordingscampagne of training is pas effectief als de ontvanger begrijpt wat het nieuwe gedrag inhoudt. Dat hij met zijn eigen woorden kan omschrijven wat het gewenste gedrag inhoudt, bij voorkeur voor hemzelf.

Een voorbeeld: “Ik vind het belangrijk om mijn collega aan te spreken op het niet naleven van een werkinstructie. Hij brengt daarmee zijn gezondheid of die van een ander in gevaar.”

Door een bewustwordingscampagne samen met uw doelgroep op te stellen, kan uw boodschap beter aansluiten op hun beleving.

Willen

Het begrijpen van de boodschap is één, maar of ik als ontvanger deze wil omarmen, dat is een tweede. Ofwel: de voordelen van het nieuwe gedrag moeten wel zwaarder wegen dan de nadelen.

Om te wíllen veranderen, moet helder zijn welke consequenties nieuw gedrag opleveren voor het individu. Consequenties zijn bijvoorbeeld: geen negatieve aandacht, geen sancties, nieuw gedrag leidt tot minder fouten en vertragingen in het (werk)proces, of door gezond en veilig te werken hoeft mijn achterban zich geen zorgen te maken.

In de bewustwordingscampagnes of trainingen zult u dus helder moeten maken wát het nieuwe gedrag de ontvanger brengt. Vraag aan uw doelgroep zelf welke voordelen zij zien door het tonen van het nieuwe gedrag en communiceer dit naar de doelgroep. Eventueel kan dit in een teamsessie waarbij iedereen aan kan geven wat het motief kan zijn om zich ‘nieuw gedrag’ aan te meten.

Oplossingsgericht werken

Oplossingsgericht werken (Ow) als interventiemethode past hier goed bij. Ow werkt met wat er op het moment is, gericht op een gewenste toekomst, met als doel problemen op te lossen.

Ow is erop gericht om de medewerker, die tenslotte zijn eigen situatie het best kent, tot een goed werkende oplossing te laten komen. Een pragmatische en realistische oplossing die aansluit bij zijn behoefte. De medewerkers behouden daarbij zelf verantwoordelijkheid en eigenaarschap bij het realiseren van de benodigde veranderingen.

Storytelling

Vanuit communicatie kan het inzetten van storytelling mensen inspireren. Dit middel kan ook fungeren als een ‘spiegel’ waarin te zien is waartoe het ‘oude gedrag’ kan leiden.

Bij storytelling gaat het om authentieke verhalen waarin iemand schetst wat zijn ergste gebeurtenis was dat hem er toe heeft geleid ander gedrag te gaan vertonen en welke weg hij heeft bewandeld om daar te komen.

Kunnen

Je moet in staat zijn om fysiek en mentaal het gewenste gedrag te kunnen uitvoeren en het te begrijpen om het in praktijk te kunnen brengen. Dit vraagt een omgeving waarbinnen het mogelijk is om dat gedrag te kunnen laten zien.

Kortom, de middelen moeten in huis zijn. De juiste persoonlijke beschermingsmiddelen, gekeurd materieel, heldere en eenduidige procedures/werkinstructies, maar ook de vaardigheden en kennis om het gewenste gedrag uit te kunnen voeren.

Last Minute Risk Analyses

Het introduceren van bijvoorbeeld Last Minute Risk Analyses (LMRA) vraagt om een training waarbij de deelnemer de vaardigheden krijgt aangereikt of met de systematiek kan oefenen om deze op een juiste manier toe te passen.

Daarnaast vereist het invoeren van een dergelijk instrument ook een werkklimaat dat dit instrument zonder uitzonderingen omarmt. Als dus uit een LMRA blijkt dat de werkzaamheden (nog) niet veilig uit te voeren zijn, wordt niet uit tijdsdruk toch maar de activiteit uitgevoerd.

Gaming

Gaming – het oefenen van vaardigheden of kennis door het simuleren/nabootsen van situaties – kan in deze fase als interventie effectief zijn bij trainingen (aanleren van kennis vaardigheden), ontwikkeling (testen welke vaardigheden of gedrag het meest effectief zijn in bepaalde situatie), diagnose (hoe reageert deelnemer in bepaalde situatie?), en als reflectie (komt dit overeen met vooraf vastgestelde normen en waarden).

Gaming heeft daarnaast een positief effect op besluitvormingsprocessen, teamprestatie, psychologische veiligheid, bevlogenheid en cohesie. Tijdens gaming – met name in groepsgames – gaan de spelers namelijk in dialoog en werken samen om het uiteindelijke resultaat te behalen.

Doen en volhouden (bekrachtigen)

Zoals al eerder in dit artikel aangegeven, wordt openstaan gezien als een voorwaarde voor begrijpen, willen en kunnen. De laatste drie begrippen hebben een nevengeschikt karakter in het model. Als u aan deze voorwaarden onvoldoende aandacht besteedt, zal het werkelijk gaan doen en uiteindelijk het bekrachtigen vroegtijdig mislukken.

Bij het gaan doen is de kans groot dat er nog onvoorziene praktische problemen opdoemen die u moet overwinnen voordat u het nieuwe gedrag kunt bekrachtigen. Bekrachtiging is te vertalen in het gedrag dat in werkpatronen worden geweven; het ‘DNA van de organisatie’. Dit houdt in, dat je het nieuwe gedrag kunt volhouden op het moment dat je positieve resultaten ziet, of dat je wordt beloond voor het getoonde gewenste gedrag, zie het volgende praktijkvoorbeeld

Praktijkvoorbeeld

Tijdens mijn workshop “De rol van de verandermanagement bij gedragsverandering” gaf een van de deelnemers het volgende voorbeeld: “De organisatie wilde dat alle medewerkers meer bijna-ongevallen ging melden om hier van te leren en ongevallen in de toekomst te voorkomen. Door een goede communicatiecampagne werd iedereen enthousiast om dit te gaan doen. Het aantal nieuwe meldingen overtrof ieders verwachting. Echter door het grote succes konden wij als KAM-afdeling geen gehoor geven aan alle meldingen. Dit leidde ertoe dat men binnen korte tijd weer in het ‘oude gedrag’ verviel.”

Zonder nu op details in te gaan, lijkt het er op dat – uitgaande van het model van Balm – medewerkers openstonden voor nieuw gedrag. De medewerkers begrepen wat het nieuwe gedrag hen zou brengen (een veilige en gezonde werkomgeving), waardoor ze gehoor wilde geven aan het nieuwe gedrag. Er was een goede manier gevonden om de bijna-ongevallen te melden, wat leidde tot het nieuwe gedrag.

Maar, doordat de organisatie onvoldoende was voorbereid op het succes van deze campagne, kon men hierop niet adequaat anticiperen (extra inzetten van mankracht). En omdat er niet adequaat gereageerd werd op de gemelde bijna-ongevallen, werden de verwachtingen van de ‘klokkenluiders’ niet waargemaakt (komen tot een veilige en gezonde werkomgeving).

Bij de fase doen (niet adequaat reageren) en bekrachtiging (medewerkers kregen niet wat ze door het tonen van nieuw gedrag verwachten te krijgen), ging het in dit geval niet goed. Het leidde tot terugval in het oude gedrag.

In dit artikel geef aan de hand van de zes stappen van het model van Balm inzicht in hoe u duurzame gedragsverandering kunt realiseren. Ook voor dit model geldt dat het succes afhangt van het type interventie dat u inzet, eventueel afgestemd op een of meerdere fases uit het model.